彼得·提爾（Peter Thiel）在矽谷最著名的遺產之一，就是所謂的「PayPal 黑手黨」。
這群人離開 PayPal 後，各自創立 Tesla、LinkedIn、YouTube、Yelp 等巨頭。

本章探討的正是如何打造這樣一種不僅僅是同事，更像是「幫派」般的緊密組織。

文化的本質：內涵重於形式#

新創公司的文化不是乒乓球桌、免費零食或按摩服務。文化取決於內涵。

• 拒絕自由球員心態： 如果你僱用員工僅僅是因為他們是市場上的「自由球員」（Free Agents，意指有能力但缺乏忠誠度與理念的傭兵），這是在浪費時間。因為如果缺乏理念的共鳴與深厚的關係，團隊在遇到困難時很容易分崩離析。
• 真正的關係： 工作關係應該足夠深厚，甚至超越工作本身。你需要的是能夠並肩作戰的戰友。

招募：如何說服一流人才？#

對於新創公司來說，招募是最大的挑戰。你付不起 Google 的薪水，也沒有大企業的福利。要說服好員工加入，你必須強調兩件事：

使命 (Mission)#

不要試圖在現有的待遇上競爭，要競爭的是「未來」。

• 話術範例： 「我們現在可能比不上 Google 的規模與待遇，但如果你加入我們，你將擁有 Google 在 1999 年時的那種機會。」
• 重點： 強調公司掌握了一個沒人知道的重要秘密，以及參與這個秘密的獨特機會。

團隊 (Team)#

一流人才只想跟一流人才共事。
讓應徵者知道，加入這團隊，他們將會與誰一起工作，而這些人具備什麼特質。

組織設計：避免內鬥的智慧#

一個緊密的團隊如何運作？
提爾提出了一個關於「內部」與「外部」的辯證關係，以及如何透過角色定義來減少衝突。

幫派的特質#

• 在公司外： 團隊成員看來都有一樣與眾不同的氣質（這讓外界覺得他們像個怪異幫派）
• 在公司內： 每個人都因為負擔獨特工作而顯得不同

明確定義角色#

許多新創公司的內鬥源於職責不清。

結論：新創與教派的一線之隔#

再次回到「教派」（Cults）的比喻。
最好的新創公司，其文化強烈到在外人眼中就像是個教派。兩者差別僅在於對真理的掌握：

• 教派： 對於重要的事情，通常錯得離譜（狂熱於錯誤的信念）
• 成功的新創： 對於外人不理解的事，看法非常正確（狂熱於被忽視的真理）

打造幫派文化，就是要在公司內部建立一種對該「祕密」的絕對共識，讓團隊成為特立獨行的戰鬥單位。