彼得·提爾（Peter Thiel）提出了一個殘酷但真實的「提爾法則」（Thiel’s Law）：
「基礎不穩的新創公司是無法挽救的。」（A startup messed up at its foundation cannot be fixed.）

在創業初期做出的決定，其影響力將持續數年甚至數十年。
若一開始就做錯（例如選錯合夥人、股權分配不公），之後往往需要付出毀滅性代價來修正。

合夥人：像尋找配偶一樣慎重#

選擇共同創辦人是創業中最重要的決定。

• 心態： 須用「找伴侶」的態度選擇合夥人
• 盲點： 關係開始往往充滿樂觀，人們通常不會去設想「哪裡將出錯」。
  然而，就像婚前協議一樣，創辦人需要清楚認知到潛在的風險。
• 條件：
  • 能力互補： 例如技術才華與商業能力的搭配
  • 默契與歷史： 創辦人間最好在創業前就有深厚了解與合作經驗

權力結構：所有權、經營權與控制權#

要讓公司順利運作，必須釐清三種權力的分工。
如果沒有清晰架構，團隊將陷入混亂，從 0 到 1 將極度困難。

大部分的公司衝突發生在不同的權力團體間，最常見的是：

1. 所有權 vs. 控制權： 創辦人（股東）與董事會間的意見不合
2. 創辦人 vs. 投資人： 對於公司發展方向或退場機制的歧見

董事會：小即是美#

董事會擁有開除執行長的權力，是公司的核心大腦。

• 原則： 越小越好
• 理想人數： 3 個人最理想
• 上限： 除非是已上市公司，否則董事會不該超過 5 個人。
  人數過多會導致溝通效率低落，甚至淪為橡皮圖章，或讓無能成員有機會結黨營私

團隊與文化：上車或下車#

招募早期員工時，須堅持嚴格標準。

全職承諾#

「要嘛上車共患難，要嘛下車走人。」（On the bus or off the bus.）

除律師或會計師等外部顧問，所有核心員工都須全職。
兼職人員無法與公司命運與共。

現金 vs. 股票#

薪酬制度反映了員工對未來的信心。

• 執行長的薪資： 缺少現金（低薪）的執行長，反而會專注於提高公司的股權價值。
  高薪往往誘使管理者維持現狀而非冒險創新。
• 股票激勵： 股票比現金更能篩選出適合人才
  • 現金吸引想立即回報的人
  • 股票吸引願長期投入、與公司共同創造未來價值的人

結論：創新的定義#

公司創立時定下的規矩，是讓所有人朝「創造未來價值」的方向前進。
最後，提爾對「創業」下了一個動態定義：

只要公司還在創新，創業就還沒結束；
一旦不再創造新事物，創業就結束了（即使公司還沒倒閉，也已變成一家僵化舊機構）。