「領導，是讓他人因你的存在而變得更好——並確保這份影響在你不在時依然延續。」 ——桑德伯格（Sheryl Sandberg），Facebook 營運長、LeanIn.org 創辦人

公司其實就是宗教#

不論你信不信教，宗教元素都該在你的事業中佔有位置。所有宗教都有兩個共通點：

1. 真信徒（true believers）
2. 儀式（rituals）

哪一家成功的公司不是建立在「人們相信它」之上？哪一家公司沒有獨特的符號、口號與信條？

Google、Apple、Southwest Airlines、Walmart——這些 CEO 不會公開承認，但每家公司都遵循自己的「戒律」、透過社群媒體傳教、激情地相信自己的策略與文化規範。

真信徒的力量很可怕。不論你做什麼新創，請確保你和你的人被一個共同信念連結。

光有好點子與聰明人不夠——沒有共享的價值觀，你撐不住已經建立的東西。

建立你的原則：作者夫妻在夏威夷的一張紙#

剛開公司不久，作者跟當時的女友（現在的妻子 Jennifer）到夏威夷度假。一進房間鎖門後——他抓出紙筆：

「來，我們列出未來要遵守的價值觀與原則清單，看能列出幾個。」

他們一口氣列出 43 條，再濃縮成 10 條。後來決定生孩子時，又做了一次同樣的練習。作者一家有自己的「家庭文化」：

我們作為一家人代表什麼#

• 領導（Lead）：因為任何情境都需要它
• 尊重（Respect）：因為每個人都有東西值得你學
• 改善（Improve）：因為這是你知道一切會 OK 的方式
• 愛（Love）：因為每個人都在面對人生挑戰

我們不容忍的事#

• 霸凌他人，以及被霸凌

我們的核心價值觀#

作者反覆唸這些原則到團隊與孩子都受不了。他的判準是——「除非你的人開始嘲笑你，否則你就還沒重複夠多次。」

用行動證明你信什麼#

逛 Nordstrom 時，一位資深媽媽教作者三條育兒法寶，前兩條是「愛孩子、給予注意力」，第三條是信用：

「如果你威脅要懲罰他/她或拿走某樣東西——就執行。否則你的話會失去價值。」

案例：開除頂尖業務員#

2010 年（公司成立第一年），作者雇了幾位「流氓」業務——他們前三個月每人各賺超過 $100,000，但用的是違反公規甚至可能違法的手段。

作者特別請來他 2002 年的舊同事 Amour Noubarentz 處理，因為「他和我共享相同原則」。Amour 警告：「你必須讓我做我的工作，你可能不會喜歡聽到的結果。」

三個月後，Amour 帶來鐵證——頂尖業務員的手法不只違反道德，可能違法（且本人有 FBI 紀錄）。

「你必須讓他走。」——Amour

開除那一刻，這位業務員的太太（也是合夥人）哭著說「我們有孩子」。作者盡可能照顧他們，但還是讓他走了——你不能容忍違反原則的人。

接著作者啟動公司「月度讀書會」，第一批指定書：

• 杭士曼（Jon Huntsman）的《Winners Never Cheat》
• Blanchard 與 Peale 的《The Power of Ethical Management》

訊息明確：「對不道德行為零容忍」。少數人因為「不能再彎規矩」而離開——這正是公司想要的篩選效果。為了證明原則，你必須親自把錢推出門口。

別怕真相：Dalio 與 Ray 的「激進透明」#

達利歐（Ray Dalio）的《原則》（Principles）是作者最契合的一本書——Dalio 是橋水基金（Bridgewater Associates，全球最大避險基金）創辦人。作者把這本書設為全公司必讀。

書中的「激進透明（radical transparency）」概念讓很多人不舒服——人有義務當面指出別人的錯。連 COO Alice 都跑來說：「這太激進了，總部不能像業務團隊那樣管。」

作者的態度：「激進透明對我來說是不可妥協的——我極度自在於激進透明；我受不了的反而是正常。」

父親從小說的話深植他心：「永遠不要害怕真相（Never be afraid of the truth）。」

最終 Alice 與 CFO Ian Benedict 跟團隊整合方案——找到「尊重 + 誠實」的平衡，同時對「激進透明」的承諾不變。

哈佛經典案例：Morgan Stanley 的 Rob Parson#

1993 年 John Mack 接任摩根士丹利總裁，推動「One-firm firm」文化、用 360 度評估員工。Rob Parson 是個典型「業績怪獸 + 同事討厭」的存在——他把市占率從 2% 推到 12.5%、把公司從第十名拉到第二名，但同事把他當瘟神。

多數人認為「開除 Parson 就對了」。作者不同意——他看到的是一個「不敢直接溝通」的主管：

主管只敢「暗示」、寄望 Parson 自己心領神會。沒有直接告訴他做錯什麼、要改什麼才能保住工作。問題不是公司文化，是高階領導層缺乏直接溝通。

作者覺得正義最終實現——是當 Parson 的主管而不是 Parson 被開除的時候。

作者的商業原則#

• 永不妥協我們的不可妥協底線
• 信任建立前，要 micromanage
• 帶你到這裡的，帶不你到下一階段
• 沒人有 100% 工作保障——包括 founder/CEO
• 透過互相挑戰創造正向同儕壓力
• 打敗自己的前一個最佳成績
• 把公司的錢當作自己的
• 激進開放心智，但不輕易被說服
• 抗拒「降低期望與標準」的誘惑
• 創造一個團隊在財務與職涯上都被照顧到的環境

作者也明白告訴員工他不能容忍的事：自我膨脹（feeling entitled）、抱怨、負面、悲觀、洩密、不照顧健康、八卦、聽錯人的建議。

建立公司守則（Company Code）#

人需要邊界——他們需要知道哪些線不能跨。

範例#

• 不能搶同事的客戶
• 不能對主管的請求不敬
• 在你和 Bridgewater，包括資歷比你深的人違反核心原則時也要當面指出

作者 25 歲第一份業務經理時的「奇特守則」#

「如果你要約會某人的親戚、下屬、或對某人有意義的人——先去取得當事人同意。」

這不是要你跟對方說「我今晚要睡你姐」，而是給同事「請求許可」的禮節。藉此避免結血仇、毒化工作環境。

當人們開始有家庭、有孩子靠他/她的收入過活，對誠信（integrity）的需求只會更強。

制定「替補計畫」（Replacement Game Plan）#

公司越不依賴你，價值越高。

公司越依賴你，價值越低。

如果業務靠你的個人魅力撐著——你沒有 exit 機會。

數據佐證：微軟#

• 2006/6/15：Bill Gates 宣布離開全職崗位（當時市值 $176B）
• 2019/9：微軟成為唯一市值破兆美元的公司
• 期間市值漲了超過 1 兆美元
• 2014/2/4：Satya Nadella 接任 CEO 至 2019/12/31，市值再增 $930M
• Apple：Tim Cook 2011/8/24 接 Steve Jobs 後，股價也漲了超過 1 兆美元

組織能建立比個別領袖更強大的文化嗎？答案是 yes。

替補與技能移轉的六個策略#

1. 列出你的任務與技能：找出你最強與最弱的部分。專注強項，把其他任務替換掉
2. 辨識誰是季節性、誰是長期的：不是每個人都會跟你一輩子；分清楚誰是六年角色、誰是六個月角色
3. 了解業務、支援、技術、高管說的不同語言：業務領導產生營收，員工被雇用來支援。高管需要「賦權的語言」——讓他們覺得自主、被尊重
4. 知道誰能維護公司文化：替補你的人必須適配你建立的文化
5. 把公司的實踐與流程寫下來：每個部門的 SOP 都要白紙黑字，無論替補者層級為何，都能照著走
6. 培養領導者，散播正確心態：與未來領導者一對一注入公司心態——領導力培養文化會增加公司價值

Media.net 創辦人 Divyank Turakhia（38 歲、淨資產 $17.6 億美元）說：「持續想辦法替補自己，因為你的時間是這個過程中最有價值的。一旦你找到熱情所在，並一直去做，你會在那一件事上成功。」

摩擦是好事（Friction Is Good）#

最糟的迷思之一：以為最棒的公司文化是「大家手牽手唱 Kumbaya」、永遠不吵不鬧。

「你給我看一段從不爭吵的婚姻，我給你看一段即將大爆炸的婚姻——如果你跟另一半不吵，那很可能是你/他/她在跟別人吵。」

我們需要摩擦——它健康，刺激成長、創造力、學習。

案例：作者賦權團隊「當面指出」的演講#

作者還是業務經理時，對團隊宣布：

「有人違反我們的價值觀與原則時——直接當面指出他/她，而不是來找我。即使對方比你資深也一樣。價值觀與原則超越職稱與年資。」

演講結束後，辦公室開始成長——人與人之間的摩擦刺激了成長。這就是「正向同儕壓力」（positive peer pressure）。

「Tough love 的關鍵字是 love——你必須夠愛一個人，才願意把雙方都推進這種對話的不適裡。」

推薦兩本書#

• Lencioni 的《團隊的五種失敗》（The Five Dysfunctions of a Team）：聚焦組織政治如何導致團隊失敗
• Stone、Patton、Heen 的《Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most》：教你怎麼處理衝突

實例：Joe Rogan 對 Brendan Schaub 的硬話#

Schaub 是 UFC 頂尖選手、Rogan 的好朋友。Rogan 在分析他的近戰表現時說：

「你看起來很僵硬、不流暢、沒有準備好、動作不像菁英選手……我擔心你對打鬥的承諾度，我擔心你的位置。」 「你跟世界頂尖選手之間有座橋——我不確定你跨得過去。這是現實。」

「我擔心你勝過擔心他們……我說這些是出於愛，100% 是愛。我不是要傷你；如果我不愛你，我不會願意這樣做。這是最後我會想做的事。」

你想要「沒有衝突的愛」？去養條狗。作者就養兩隻 Shih Tzu——但要建立有效的原則導向文化，你必須學會擁抱與創造摩擦。

在背後說好話（Talk Behind People’s Backs）#

父母告訴你：「別在朋友背後說人壞話」是對的。但作者反向操作——在背後刻意說人「好話」。

卡內基（Dale Carnegie）在《如何贏取友誼與影響他人》（How to Win Friends and Influence People）裡說過：給人一個值得活成那樣的名聲。

這也叫「身分建構」（identity building）——反覆讚揚某項技能或人格特質，對方會更頻繁展現它，然後讚美變成他/她自我描述的一部分。

案例：Garrett 的故事#

作者跟 Lois 說：「Garrett 跟進事項超強、從不掉球、超負責。」這話會輾轉傳到 Garrett 耳裡——比直接稱讚更有效，因為他知道老闆對他的好評在組織裡流動。

把「在背後說同事好話」變成習慣，不要只一年一次。否則工作場合會缺乏那種「刺激創意解難 + 正向同儕壓力」的摩擦。別讓摩擦靠運氣，主動創造它。

結語：1 兆美元的理由#

我們從「企業文化 = 宗教」開始——好點子和聰明人不夠，正如在家庭裡「愛」不夠。

你需要原則：寫下它、反覆說它、用行動證明你對它的承諾。

微軟的故事給了你一兆美元的理由把文化排第一——這是規模化的鑰匙、是讓事業不再依賴你的鑰匙。

如果你的首要目標是「被所有人喜愛」，你選錯了行業。建立原則導向的文化需要勇氣——但只要你夠相信你的原則，你就會找到激進透明所需的勇氣，並因此極度有效。