曾國藩說過：「凡辦大事，以識為主，以才為輔；凡成大事，人謀居半，天意居半。」如果過分相信自己的才華，就會將最終的格局限制在當下的水平。
提升格局的第一步，是先認識到超出個人能力之外的力量——中國人常說的「天」、西方人常說的上帝。即使是無神論者心中也有自己的上帝，它可以是頭頂的星空，也可以是心中的道德。唯有敬畏這種力量，我們才能把事情做好。
上帝只垂青主動的人#
西方文化裡有一則關於上帝的經典故事：
一位虔誠的教徒在火災中被困，不斷向上帝祈禱。上帝先派了消防員、再派直升機救他，但他都拒絕，堅持等上帝本人出現。最終他被燒死。上天堂見到上帝後抱怨「你為何不來救我」，上帝答：「我派了消防員和直升機，你自己堅持不走。」
奇蹟能否出現，其實取決於人的主動性。
在職場中的主動性#
許多員工認為「只要把本職工作做好，領導就會主動提拔」，但卻一次次被忽略。問題就在於缺乏主動性：
- 管理 20 人的經理每週和每人聊半小時就要花掉 1/4 工作時間，很難做到
- 經理最了解的是主動溝通、主動匯報的下屬
- 主動工作者不僅管好自己和下屬，還要善於「管理」上級
「管理上級」不是分配任務、不是抗命，而是讓上級了解我們的工作，並在必要時及時尋求上級的幫助。
主動性創造環境#
作者 1996 年辦美國簽證時，早上 6 點到領事館排隊，大家不敢離開連廁所都不能上。作者提議自製號碼牌維持秩序，讓大家可以去吃早餐、上廁所，輪到自己再交接給後面的人。合夥人李強在托福考試報名時也做過同樣的事。
創業尤其需要主動性：
- 馬雲做阿里巴巴時，中國沒有網上支付、沒有信用體系、沒有可靠物流，前輩如 8848.com 都失敗了
- 馬雲的過人之處不在於技術或產品——其實早期阿里巴巴都不如倒下的那批公司
- 關鍵是遇到問題就解決問題：沒有支付手段就自己做一個，沒有信用體系就自己建一個
沒有主動性的企業很快會被淘汰；沒有主動性的個人處境會越來越艱難，因為行業消失的速度比我們想像的快。阿里巴巴最早賴以生存的 B2B 生意不到 10 年就蕩然無存；騰訊最成功的微信 10 年前還沒誕生。
在沒有聽到反對意見之前不要貿然行事#
剛到美國時，作者疑惑為什麼議會裡總有人為反對而反對。同學解釋：凡事總有「兩面」，當大家都只看到好的一面時，往往代表認識不夠深刻，存在看不見的盲點。
這呼應了中國古訓：「眾利勿為，眾爭勿往」。日中則移、水滿則溢、月盈則虧，凡事到了頭就要格外小心。
投資上的應用#
作為投資人，作者恪守一個原則：在沒有聽到反對意見之前絕不貿然行事。如果基金所有合夥人都覺得某個項目「好得不得了」，反而要特別小心：
- 我們的見識可能不夠，盲目樂觀而發現不了問題
- 投資的最佳時機已經過去，此時進場通常是當「接盤俠」
「眾爭勿往」的反例#
中國創業圈的怪現象是美國一出現新奇公司，中國就冒出一大堆類似企業：
- 谷歌收購 YouTube 後，中國冒出一堆視頻網站，沒有一家賺到錢
- 模仿 Groupon 的團購公司一窩蜂上，互相碾壓致死
- 中國名牌大學介紹幾乎是一個模子刻出來的，都追求研究型大學
美國的做法相反：十字路口有加油站後，第二個人就開便利店、第三個人開快餐店、第四個人開咖啡店；申請名校靠的是鮮明特色，不是大家都有的奧數、音樂、體育特長。
分享利益，獨立決定#
分享利益#
作者在約翰霍普金斯大學（Johns Hopkins University）的導師布萊爾（Eric Brill）教授要求師兄約翰（John）在論文引用文獻中加入「persona talk with Jun Wu」（和吳軍的私下討論）這一項，即使私下討論通常不會被引用。
布萊爾的用意不是偏愛學生，而是分享利益是職業人士必須具備的基本素質，刻意培養習慣。
後來的論文導師賈里尼克（Frederick Jelinek）教授也講過兩條類似原則：
- 同事的工作直接或間接幫助了論文，就要把他的名字加進作者
- 和同事在吃飯或開會時談論過論文內容，也要在論文中致謝
作者在谷歌申請專利時一直堅持把合作者名字加進去，即使自己少拿幾百美元獎金，但對同事和下屬的晉升幫助很大。
中國人在矽谷晉升不如印度人快，其中一個小原因是：部分中國人在分享利益這件事上做得不好，不注重相互提攜。
《史記》記載，劉邦問陳平：「項王和我有何區別？」陳平答：「項王對有功之人捨不得封賞，而大王您不吝恩賜。」再好的人，如果捨不得分享利益，周圍的人最終也會離他而去。
獨立決斷#
利益要分享，但決策自己做就好。美國的私營企業並非民主，而是權力下放：
- 負責人先徵求上下左右一些人（非所有人）的意見
- 拿出方案討論，補上遺漏、評估質疑
- 之後負責人自己決定，不需要所有人同意
傑克‧韋爾奇（Jack Welch）接手通用電氣（General Electric）後發現公司郵件氾濫，於是強制規定：收件人（含抄送）超過 20 人的郵件需要特別確認才能發出。在他任 CEO 的 10 多年間，通用電氣市值從 130 億美元增長到 4000 億美元。
獨立決斷的背後是個人責任。很多機構沒人願意獨自決斷，不是他們不喜歡決定權，而是害怕承擔責任。
不要因為小恶而忘記大善#
作者在約翰霍普金斯大學 6 年讀下來，學費加生活費超過 200 萬元人民幣（30 年前的巨款），這是學校給的「大善」。教授有時會分派學術會議組織等雜事，對學生而言是「小恶」，相比大善量級小。
少數受不了「髒氣」退學或轉學的同學，後來的結果都差不少。
職場同理：
- 作者一位朋友是 Facebook 前 100 名員工，因小事沒干滿半年就離職，結果一股期權都沒拿到，損失估計至少 1 億美元
- 很多人離職不是因為下家更好，而只是前家有點小不爽，就把以前所有好處忘了個精光
《禮記‧大學》告誡：「好而知其惡，惡而知其美者，天下鮮矣。」 人的弱點就是容易因個人好惡全盤接受或否定一個人、一件事，把局部得失放大成全局結果。
美國人能做到「勿以小恶而忘大善」，原因有二：
- 職業素養普遍較高
- 人與人之間感情談得少、利益談得多，容易就事論事
勿因人之短護己之短，勿以人之短炫己之長#
勿因人之短護己之短#
張三闖紅燈被攔下，辯解「前面那人也闖了你怎麼不罰」，這是典型的「只」字邏輯——因為別人逃脫了，我也理應逃脫。
作者在馬里蘭交通法庭旁聽類似案件。法官的回應是：
你自己有責任保持車速在限速以內，現在討論的是你的問題，不是別人超速了你就可以超速。
谷歌一次類似場景：員工喬納森（Jonathan）在開放辦公區講話嗓門太大，總監戴維（David）找他談話，喬納森辯解「你前幾天講話調門也很高」。戴維的回應堪稱範例：
你提醒得很好，如果下次你發現我講話調門高了，請給我指出來，我一定注意。但是，今天你的調門確實高了，這件事和別人調門高不高無關，請你注意。
理性的人不問做錯事是否有理由，而是確定當前是否做錯了事。孔子「吾日三省吾身」、魯迅「更多的是無情地解剖自己」，都是此意。
勿以人之短炫己之長#
有個笑話：某人宣稱贏過兩位世界冠軍——在西洋棋上贏了網球冠軍，在網球上贏了西洋棋冠軍。聽起來聰明，其實沒人會高看他一眼，因為大家喜歡看到的是更高的棋藝、更精湛的球技。
職場上這類人不少：
- 「最會寫程式的產品經理」
- 「最懂產品的工程師」
他們必須回答：究竟是以工程師存在，還是以產品經理存在？如果工程技能只是二三流水平，其他人不會因為他們懂產品就自動加分。
只有當工程水平不輸給任何人時，產品意識才會為他們加分。要做的是超過他人的長處，而不是滿足於超越別人的短處。
美國社會不認可這種「半瓶子醋」做法，反而培養出很多長期浸淫在一個領域的專業人士。