基層員工要抬起頭,管理者要彎下腰#
上一節談的是做人的技巧,本節談做事如何從周圍人中脫穎而出。今天大多工作要由職業員工(professional,醫生、律師、工程師、會計師等有手藝的人)完成,想往上走,除了專業水平,還要在其他能力上比周圍人突出。
達利的《林肯》:只見色塊、不見整畫#
吳軍引用超現實主義大師達利的名畫《林肯》(林肯側身肖像為原型):
- 眼睛貼得太近,只能看到一個個色塊;站遠一點,才看得清整幅畫。
- 很多職業員工就犯這個毛病——對事物貼得太近,只看到色塊,而忽略了整幅畫。
基層員工的問題:缺乏大局觀#
案例一:互聯網視頻工程師#
讀者交流會上,一位視頻領域的資深工程師問吳軍職業發展。吳軍先問他兩個問題評估水平:
- Q:一段 30 分鐘視頻在公司網站被觀看一次大概能賺多少廣告費? A:我是工程師,沒想過。
- Q:你們產品的廣告點擊率多少? A:和具體內容頻道、用戶群、插片製作都有關。
暴露的問題:
- 不懂所在行業的基本商業邏輯:作為開發者,即使老闆沒要求,作為從業者也必須知道。吳軍問過新浪前總裁許良傑,他不假思索就能答出。
- 若產品不賺錢,該工程師將面臨三種結局:產品被砍做別的工作;產品被砍失業;老闆仁慈維持虧損產品,最終公司倒閉大家失業。
- 沒有表達/溝通能力:最有效的溝通是第一時間給答案,再補充解釋。那家公司產品的點擊率最低 0.1%、最高不超過 2%,動態範圍沒超過一個數量級,直接回答「0.5%~2%」或「1% 左右」都是不錯的答案。吳軍問那個問題時並不關心準確細節,只想了解大致範圍。
善於溝通的人會理解對方提問的目的,提供有用資訊,而不是按字面解釋。愛奇藝創始人龔宇能就某位網紅一期節目的收入立刻給出一個比較準確的範圍——這就是管理者和被管理者在掌握大局上的區別。
案例二:資深專利律師#
Q:最近國內專利從申請到批准的週期多長? A:我負責書寫和申請,審批速度不清楚,要看情況。
- 這是沒有信息量的廢話。吳軍進一步追問大致比例、平均時長、最長時長,對方仍說不知道,讓她找專利局。
- 即使文科生對數字不敏感,對自己工作的總體情況也應了解得一清二楚。
基層員工的通病#
- 只盯著自己當前畫的色塊,不願後退兩步看整幅圖。
- 覺得自己顏色塗得很好,但缺乏從全局優化的思考。
- 這就是許多人覺得自己專業水平高、工作努力,卻得不到提拔的原因——缺乏大局觀。
管理者的兩個常見問題#
問題一:講不清楚一件事、說服不了別人#
尤其小團隊的管理者更明顯。吳軍每週見四五個創業公司創始人,多數人介紹項目時都:
- 為了強調自己重要,先做較長時間的背景介紹,最後自己要做的事反而沒時間講清楚。
- 上海 12 個項目路演,每個 8 分鐘。前 9 個創始人無一例外花 5~6 分鐘講背景,匆匆講要做的事。第 10 個時,吳軍直接打斷:「簡單告訴我們要解決什麼問題、你們怎麼做。」
講不清楚的兩個原因:
- 自己腦子就不清不楚:上台前必須多加練習(屬於演講準備的範疇)。
- 怕把事情說小了,別人不重視,於是誇大其詞:常常適得其反。
一件事重要性是 10,吹成 100,被發現只有 10,評價可能只剩 1。做出 10 分成績,非要吹成 100 分,識破後領導給的恐怕只剩 1 分。大家對夸夸其談不吱聲,不等於不清楚實際情況。
問題二:不了解細節#
這正好對應基層員工缺乏大局觀。
- 奧本海默(原子彈之父)負責曼哈頓計畫時,無數大科學家包括諾貝爾獎得主為他工作,都認為他是最好的老闆——因為他了解幾乎每一個細節,即便沒親自動手。
- 傑克·威爾許(GE 最年輕的 CEO,1981—2001 年,市值從 130 億成長至 4000 億美元)同樣具備此特點。
- 很多管理者問第一句能答、第二句不知道,再問就要找手下來答。吳軍有時半開玩笑問他們:「如果是這樣,你怎麼知道手下告訴你的是真的呢?」
案例:某大公司高管請吳軍介紹大數據開發員工,說事情多得做不過來。吳軍問了團隊規模,發現其實小事情早該做完。原來是負責該項目的總監估算工作量時人手「不夠用」——但 95% 的事情都有開源軟體,根本不需要自建團隊。總監從 20 人擴到 50 人,他自然有好處,但公司沒好處。
在大公司,總監為自己升遷擴張隊伍、把小事做大,是公開的秘密;行政單位更嚴重。很多單位效率低下,都和下面搞出一堆不需要做的事情有關——責任要怪領導不了解細節。
根據吳軍經驗,一個有效的管理者,做到第 5 級(基層員工是第 1 級)需了解第 3 級的工作;做到第 6 級需了解第 4 級的工作。
結論#
作為領導者,如果只從空中俯瞰森林,只能看到一片綠。只有走進森林,才會發現除了綠色樹葉,還有很多東西。
一句話概括:基層員工要抬起頭,管理者要彎下腰。