一個常見的創業誤區#
2022 年，作者與一位在日本做風險投資的朋友聊到國內某家曾風生水起的創業公司失敗的教訓。這位朋友一針見血地指出，那家企業創始人最大的問題，就是他把身邊朋友的需求當成了大眾需求。這種情況在創業者中非常常見。
不要把小眾需求當成大眾需求#
小眾需求通常變不成大眾需求，這和人努力不努力無關。
個人需求不等於大眾需求#
許多人會因自己和周圍人的需求得不到滿足，做出一些發明創造：
- 19 世紀末，費利克斯·霍夫曼（Felix Hoffmann）因父親飽受風濕病疼痛，決定發明一種止痛藥，最終發明了阿司匹林（Aspirin）——這種個人需求本身就是大眾需求
- 但很多個人需求並不是或不可能成為大眾需求
甲骨文（Oracle）創始人拉里·埃里森（Larry Ellison）的例子：
- 他喜歡日本的文化和美食，覺得矽谷的日式料理不夠正宗
- 自己開了一家高檔日式料理店，位於矽谷中心帕羅奧多（Palo Alto）
- 店面不大、價格昂貴，但生意很好、常訂不上位
- 但埃里森也只開了這麼一家——因為他知道，他的喜好是小眾需求，大眾不可能為了食物更精緻一點就花那麼多錢
為什麼人容易犯這錯#
今天很多企業出於愛屋及烏的心態，本能地把自己所做的、原本屬於小眾的需求當作大眾需求來對待，覺得只要自己努力，就能把它做大。這種想法用一句俗話講就是「想多了」。
- 人類有一個特點或說弱點：喜歡大而不喜歡小，喜歡獲得而厭惡失去
- 這是很多企業和個人失敗的開始
小眾需求也要得到滿足#
世界上不可能只有大眾需求，有些小眾需求也需要得到滿足，這會形成相應的市場。
保時捷的啟示#
除了埃里森的日式料理店、米其林餐廳之類奢華消費，商業上最成功的案例是保時捷（Porsche）汽車。
老費迪南德·保時捷（Ferdinand Porsche）博士和他的兒子，成功地把小眾需求做成了一個不小的生意：
- 老費迪南德博士是德國著名的汽車工程師、發明家和企業家，在歐洲汽車工業的地位堪比福特（Henry Ford）在美國
- 他創立大眾汽車（Volkswagen），針對大眾市場生產汽車，最有名的是便宜實用的甲殼蟲汽車——這款大眾產品賣了幾千萬輛，成為歷史上最受歡迎的車型
- 但他與兒子費利（Ferry Porsche）都明白：每一個開車的人都希望車性能適應任何路段——這種汽車價格更貴，只能做成小眾需求產品
- 於是他們創辦了保時捷汽車，推出了日用跑車保時捷 356，針對喜歡開車的高薪階層
- 後來又推出性能更高的保時捷 911，依然針對小眾市場
- 今天保時捷年產量只有 30 萬輛，大眾汽車的年產量高達 900 萬輛——是前者的 30 倍，但兩者都很成功
小眾產品為何難變成大眾產品#
當然，總有人想：產量上去了，成本是否就能下來？大眾產品可以做到，但小眾產品不可能因此變成大眾產品，這裡有三個原因：
- 要求太多，成本下不來
- 很多產品和需求之所以是小眾的，是因為它的具體要求非常多，成本下不來
- 每一個鋼琴家對於鋼琴的音色都有偏好，不可能通過大規模工業化生產實現
- 針對大眾的雅馬哈（Yamaha）鋼琴強調每一台品質都相同；針對鋼琴家的施坦威（Steinway）則宣傳每一台都有自己的特點，鋼琴家會根據喜好挑選
- 人有強調個性的需求
- 世界上永遠有人不想和其他人看上去相同，他們要強調個性
- 如果一個原本針對他們的商品所有人都在用，他們就會選擇放棄
- 今天很多奢侈品品牌就是利用顧客的這種心理做生意：把品質提升一倍、然後把價格提升十倍
- 有些需求本身就是小眾的
- 比如許多治療罕見病的藥物
- 一種叫 CAR-T 的靶向癌症治療藥幾十萬美元一劑，許多人指責藥廠漫天要價。藥廠解釋：這種完全個性化的藥品不是簡單幾粒藥，而是一整套治療方法，成本確實很高
- 為什麼不把它變成大眾產品、量上去價格就下來？這種藥的量是上不去的，因為適合的癌症患者很少
- CAR-T 還不是最貴的——像治療脂蛋白脂肪酶缺乏症（LPLD）的藥物 Glybera 一年就要上百萬美元，全中國的這類病患可能都不到千人。為此需要製藥公司專門研製，成本當然不可能下來
世界上確有不少只有小眾需求卻值得做的市場，但對待它們的策略不能像做大眾市場那樣去做。
平衡大眾需求與小眾需求#
願意放棄一點個性化，成本就降下來了#
- 小眾市場的需求存在，但滿足小眾市場的成本比較高
- 從有效利用社會資源的角度講，服務的需求方如果能夠稍微調整一下自己的需求、放棄一點個性化，自己的小眾需求就變成了大眾需求，滿足的成本就低很多
- 比如買車：若對顏色沒特別要求，價格會便宜不少；若一定要某種特定的漆，可能就要增加上萬元
- 代理商那桶漆也就幾百元，為什麼要加上萬元？一方面小批量產品平攤的人工費和管理費很高，且有時賣不出去完全沒把握；另一方面廠家也鼓勵大家買大眾化產品，讓生產、製造和銷售都更簡單
別給用戶太多選擇#
作為提供服務和銷售的一方，但凡是善於經營、善於獲取利潤的，都懂得不要給用戶太多選擇：
- 當用戶挑花眼後，他看到的只是每個選項的缺點，而不是優點，本能達成的交易反而達不成了
- 那些看似為顧客著想的選項會讓自己的成本暴漲，吞掉所有利潤
打車市場的教訓：
- 群雄逐鹿的時代，一些很早進入的企業反而最先出局
- 它們覺得該讓乘客選擇司機、甚至給乘客選擇行車路線的權利
- 雖然少數乘客為此叫好，但絕大部分人根本不在乎——他們只關心價格是否便宜、司機是否夠快
- 給了選項的企業運營成本高，被後面運營成本更低的企業擠出市場就很正常了
蘋果的做法：
- 蘋果每次推出的產品型號都單調，就是不給消費者太多選擇
- 刻意把一些小眾需求合併成大眾需求
成熟產業的平衡方案#
任何一個成熟的產業，都會最終找到平衡大眾需求和小眾需求的方案，讓小眾需求在付出溢價的同時，不至於價格讓他們完全承受不了。
全世界主要工業化國家的企業級軟體市場便是如此，透過基礎軟體＋應用模組來平衡控制成本和需求多樣性：
- 第一類是做基礎軟體的公司，包括甲骨文（Oracle）、微軟和 IBM 等，提供底層的資料庫服務和基本功能服務，服務於大眾市場
- 第二類是在第一類基礎上實現特定功能的軟體公司。比如製造業工廠需要 ERP（企業資源規劃），這類公司提供相應軟體
- 由於各工廠需求不同，軟體行業的做法是：提供比較通用的模組，讓企業自己挑選搭配，如同去宜家買家具
國內軟體業的教訓#
幾年前作者參加國內軟體行業論壇，幾家頭部軟體企業的管理者都在抱怨行業利潤率低、客戶要求千奇百怪、每一單生意都需要訂製：
- 這既可以理解為國內企業級軟體市場還沒培育出來
- 也可以說是客戶被這些軟體企業慣出來的毛病
- 很多軟體公司不肯花功夫把工程質量做上去，試圖通過取悅客戶獲得合同
- 於是客戶不斷提出個性化要求，搞得軟體公司疲於奔命
- 全中國上市軟體公司市值加起來還抵不上美國一家中型軟體公司，比如 Salesforce（賽富時）或 Adobe
- 這就是把明明可以做出大眾市場的生意，按照小眾市場做的結果
對個人的啟示#
大部分人不會創業，但我們每個人也要被周圍人認可，同時要接受市場和其他人為我們提供的服務，因此有必要處理好大眾與小眾的關係：
- 假如有人在單位中總提出很特別的要求，大家會覺得這個人不好相處——因為為他服務或與他打交道不得不提供個性化服務，交往成本極高，於是很多人就懶得和他打交道
- 相反，如果一個人隨和，從本質上講就是說他的需求和大家的基本需求、他的習慣和大多數人的習慣都是一致的，大家不需要刻意做什麼就能和他相處
- 你對待他人時，如果對方需要很多特殊關照，你就需要考慮這樣的人是否可以深交，因為你沒有精力特別關照某個朋友
- 同時，你其實對自己所特殊關照的人有更多的期望，就如同企業為客戶提供訂製化服務後希望獲得更高利潤一樣
我們身處的世界很複雜，市場不能簡單地以大眾和小眾來區分，但在設定目標之前，搞清楚大眾與小眾的關係、得到我們該得到的、不奢望不屬於我們的，總能讓我們少走彎路、少犯錯誤。