當初創立 FCE（社群促進基金會）時，史考特.派克（M. Scott Peck）與夥伴所知極少。他們知道有些技術能在極短時間內把大群人帶入社群（community）；相信經嚴選的平凡男女能受訓成為負責任的帶領人；也見過陌生人成為社群後，個人與群體都被有益地轉化，能以驚人的效能協作。但除此之外，他們幾乎一無所知——不知道社群在對抗情境、在不同文化、在商業世界中能否奏效，更不懂如何經營一個組織。
從探索到「行星文化」的願景#
但他們學會了。他們發現各種族、宗教、文化的人在公共工作坊中都同樣運作良好；社群建造大幅消弭了猶太教、基督教、穆斯林之間的隔閡；三位英語帶領人甚至全程透過俄語翻譯，成功在莫斯科把六十五位來自前蘇聯各地的「衝突學家」建造成社群。他們也學會了企業文化、學會經營與快速縮編自己的組織，並開始累積長期社群維持的經驗。
慢慢地，一些令人振奮的領悟浮現：
- 社群的原則就是文明素養（civility）的原則。
- 這些原則複雜而環環相扣，本身足以構成一種「文化」。
- 各國公民、各行各業的人都能迅速且完整地參與這個文化——它是一種「日常的、可工作的文化」。
最終他們意識到，自己正在做一件比原初設想更有遠見的事：他們正在勾勒一種「行星文化（planetary culture）」的輪廓——一種幾乎每個人都能認同的、可運作的文化，而這就是一種「文明的文化」。 派克引用 Berrigan 兄弟的話「擺在我們面前的任務，無非是隱喻性地驅除我們體制中的邪靈」，並說：如今他們已找到方法、有了技術。唯一剩下、卻巨大無比的問題是——如何讓我們的體制「渴望」被醫治。驅魔需要一位「願意」的病人。
派克六年前在《不一樣的鼓聲》（The Different Drum）開頭寫道：「世界的救贖，就在社群之中、藉著社群而成。」歷經數百次社群經驗後，他對這個概括更加確信：社群是建立「行星文明文化」的途徑、手段與技術。
神、恩典與「不可預測的結果」#
派克自陳骨子裡先是科學家、其次才是宗教人。科學家偏愛證明，常以統計上的或然率衡量事件。當一個機率上高度不可能的事件一再發生，他們便視為「有意義的連結」的證據。
- 他一生中逐漸辨識出一種模式：在自己與身邊人的生活裡，「統計上不可能、卻帶來好結果」的事件頻繁出現。韋氏字典把「serendipity（機緣巧合）」定義為「找到並非刻意尋求之珍貴或美好事物的天賦」。
- 在他看來，這真是從天而降、奇蹟般灑在人類身上的禮物——一個科學陌生、神學卻熟悉的現象：神的恩典（the grace of God）。 而「serendipity」就是他對恩典的世俗同義詞。
「在社群中的世界、擁有文明的行星文化」顯然是個烏托邦（Utopia）願景。近年烏托邦被視為可笑，因為所有嘗試都失敗了。但派克認為，這些嘗試都「不切實際」——它們建立在簡化的願景上：以為可以打造一個眾人皆幸福、富足、因臻於完美而不再變化、由人類設計到無需神介入的社會。
在德州 Salado 一場關於「惡」的研討會前，派克做了他唯一一個《星艦迷航記》式的「大夢」：他是一位人類學家，把最被看好、紙上看來最可能是烏托邦的星球留到最後造訪，抵達時卻發現它與其他有缺陷的文化沒有兩樣。他在夢中沮喪地對嚮導大喊：「但我以為這顆星球上，『機緣巧合的法則』會像在別處一樣成立！」這夢的寓意是：我們確實被呼召去建造烏托邦，但若以為單憑自己的設計就能做到，那就大錯特錯——我們只能與神的恩典「合作」來完成。任何不納入神、不為恩典與神聖介入留下廣大空間的激進「社會工程」，都必將徹底失敗。
當被問「神進入一個組織時，看起來會是什麼樣子」，派克的回答近乎禪語：「什麼都沒變，又什麼都變了。」若你建造社群、讓神進入組織，外在看起來幾乎一樣——同樣的結構、預算、庫存、行動計畫、截止期限（如禪師所言「砍柴挑水」照舊），但內在全然不同：有了不一樣的、更多的靈，更有生氣。
因此引入社群唯一真正具威脅性的，不是頭銜、職位或權責結構的改變，而是**「失去對某些結果的控制」**：
- 你不會失去對「帳面底線」（獲利、財務問責）的控制——社群極其務實，絕不會忽略這些。
- 但其他「事」將不再那麼可預測。企業心態總急著鎖定結果，問 FCE「做了工作坊會有什麼結果？」FCE 必須回答「我們不知道」——因為社群是場冒險，當群體變得真實、向聖靈敞開，沒人能預測會發生什麼；結果常與想像不同，卻往往遠比夢想的更好。
派克以前述兩例對照：勞資團隊原想確保「不哭、不談神」，結果開場不久就哭了、也談神了，最終竟徹底革新了協作方式；而失敗的那場，正因行銷副總裁無法忍受不可預測的結果、不肯交出控制。社群在一定範圍內「讓它發生」，這種自願的失控（即「空」）起初令人害怕，結果卻是自由、創造力——以及神。
一位剛經歷宗教皈依的女士寫信說想「學恩典管理技巧」，派克失笑：某層面上，基本的恩典管理技巧就是「不管理」——你不管理恩典，而是讓恩典管理你。但她也沒完全說錯：確實有恩典管理技巧，那就是「專注結合臣服、空」的技巧，在組織情境中即是社群的技巧。建造社群、歡迎神進入組織，等於引入一張「好的、有創造力的鬼牌（wild card）」——遊戲外觀照舊，內裡卻多了趣味與「並非刻意尋求的珍貴美好之物」。
教會冷淡、企業熱切#
創立 FCE 時，他們以為「教會」會是社群服務的天然市場（早期教會有極多社群，「基督徒社群」雖大半失落仍是理想），而以為競爭、世俗、層級化的「企業」會是最難滲透之處。
結果恰恰相反：教會對社群建造服務出奇地缺乏興趣，企業卻興趣高漲。派克分析這趨勢其實合理：
- 社群需要大量時間與工作。對多數人，職場是生活重心，其次是家庭，教會往往敬陪末座。多數會眾沒時間、也不想在教會做社群所要求、常令人痛苦的情緒伸展。他們要的是禮拜「愉悅地振奮人心」，多半要教會維持「假社群」，並不真想讓自己的生活有絲毫被攪動。
- 企業則不同：那不是一週一兩小時的事，而是人們「身家性命所繫」之處——一個決定可能丟掉飯碗，每天可能有數百萬美元在流動。這些決定攸關重大，因此人們在此「願意付出社群的代價」。
派克強調這是相對現象：偶有極不尋常的教會認真追求社群，FCE 也為部分會眾、整個修道團體辦工作坊。其任務小組相信，許多會眾中約有 10% 的成員願意付出社群所需的時間、精力與脆弱——這「十一奉獻般的一群人」或許就足以為整個教會成就非凡的果效。
起初教會的冷淡令派克沮喪——他原盼教會成為「實踐天國、學習鍛造行星文明文化技能」的地方。但當他想到「神或許大半已離開教會、走進了企業」時，反而覺得恰如其分：還有什麼比職場更適合神做工的地方？
於是他做出一個預言：若烏托邦要浮現，它將主要從商業世界浮現。 這合乎情理——烏托邦作為「整體社會、整個文化的狀態」，無法由個人或小群偏離者建立，只能透過最大、組織最完善的日常體制來建立；唯有這類大型組織才有結構、財力與動機，去提供並要求員工接受持續的在職訓練。那麼企業為何會採納社群？最根本的答案是：社群「符合成本效益（cost-effective）」。
危機是引入社群的時機#
要說服企業「一種情緒上充滿挑戰、又耗時的做法符合成本效益」，通常需要遠不止一位有遠見的主管，時機更是關鍵。新而困難的方法，往往要等到「舊方法明顯失效」時才會被嘗試——因此引入社群最容易的時機，是失敗、是危機。
- VDC：在一年內流失逾 25% 醫師的危機中求助，引入社群後一年內醫師數增加逾 40%，明顯具成本效益。
- 皮奧里亞（Peoria）：FCE 最早的工作坊（1985 年 5 月）即為這座因 Caterpillar 公司在日本競爭下幾近垮台、失業率高達 22% 的「單一企業城」的公民領袖而辦。
- 路易斯安那監獄：因識字訓練計畫失敗（與高再犯率、高州政府成本）而得以引入社群。
- 勞資談判：FCE 兩場工作坊收費共 18,000 美元；若談判破裂，公司與員工的損失估計在 1,800 萬至 1.8 億美元之間——這就是成本效益，是最戲劇性的「預防醫學」。
派克特別點出一個「明顯需要、卻尚未被採用」的關鍵時機：企業併購（mergers）。 併購在紙上易如反掌，功能上卻惡名昭彰地低效，因為它意味著把「兩種不同的企業文化擠壓在一起」，而不同文化並不容易融合，結果往往是巨大動盪與一方（或雙方）優良文化的毀滅。解方是：在律師會計師完工的當下，於最高層創造一個「上層文化（supraculture）」，暫時讓兩個現有文化（如今的「次文化」）完整保留。社群建造正是創造新文化最卓越的載體，而一個在社群中運作的高管團隊，正是做出複雜整合決策的理想機構。
不過派克強調，這些「機會」並不比「個人領導」更重要——由於社群建造技術仍很新，必須有一位有遠見的主管在場才能把握機會。FCE 公部門的工作，無一不是靠政府中「全局思考」的創新者促成；VDC 是靠一位有願景的醫師領頭；Bob Roberts 一參加完工作坊就立刻問「社群能否用在監獄」。Stanford 商學院的 Michael Ray 教授也把社群建造帶進課堂，讓原本衝突不斷的多元學生小組得以和諧協作——印證了「新典範」的概念：職場可以、也應該既是符合成本效益的營利事業，也是學習的環境。有遠見的領導者，在政治氣候對的時候，可以隨時把社群引入企業；但往往沒有什麼比「危機」更能營造對的政治氣候。
危機、混亂與心理健康#
在我們這個逃避痛苦的文化裡，多數人以為心理健康的人生「沒有危機」。事實恰恰相反：心理健康的標誌，不在於沒有危機，而在於我們「多早」面對危機。
- 以「中年危機」為例，它與老化議題相關，幾乎人人都會遇上，差別只在時機。愈晚發生，愈難成功化解——愈害怕老化的人愈會拖延，最後危機「像一噸磚塊砸下」，可能造成永久性的失能，使數百萬人晚年陷入長期憂鬱甚至絕望。
- 反之，愈不害怕的人愈早面對（甚至預見）危機，也愈容易完成所需的心靈工作。派克認識最健康的人，往往在四十歲（甚至三十多歲後期）就開始、五十多歲結束這項工作。健康的人甚至可能經歷數次不同風味的中年危機。
有一種折磨約 1%~2% 人口的失調，使人「沒有危機就無法運作」、強迫性地製造戲劇性的混亂。但更具破壞性、折磨約 95% 人的失調恰恰相反：他們的人生缺乏足夠的戲劇感，直到往往為時已晚，才驚覺自己生命的危急本質。組織亦然：少數管理者愛在持續危機模式中運作（這是破壞性的管理風格），但更常見的是組織耗費大量力氣否認、忽視自己正處於危機——等終於醒悟，可能已經太遲。
派克因此把社群建造看作一種「催生危機的過程」：群體通常從假社群（pseudocommunity）開始，假裝彼此喜歡、毫無問題；當假裝失效，群體「墮入」混亂（chaos）。他特意給「墮入」加上引號——雖然這感覺像惡化，混亂其實是「朝向真實與真正文明邁進的一步」。因此帶領人早期的任務反而是「鼓勵混亂」，讓混亂成為群體必須努力走出的危機，而這份努力正是「空」階段的開端，變化與成長就此被催生。
他懷疑教會抗拒社群建造的另一根源，正是會眾「不想經歷混亂的痛」——與其說他們渴望假社群，不如說他們本能地懼怕瓦解、缺乏在「一切看似分崩離析」時撐下去的動力。教會或許能靠長期的假社群勉強度日，企業卻不能：市場或人力的外在變化會例行性地把企業推入危機與混亂。因此派克說，我們推向烏托邦時要做的一件事，是**「賦予組織混亂以尊嚴」**——他指的不是結構性混亂，而是當組織對其願景、使命、迷思、規範與溝通模式有足夠困惑、以致成員間爆發公開衝突時的「心靈混亂」。這項工作已經開始：Prigogine 研究「耗散結構（dissipative structures）」獲諾貝爾獎，Tom Peters 的暢銷書《Thriving on Chaos》也談組織在混亂中的健康與成長。派克相信，未來的管理者將會刻意運用技巧，在感到組織需要復甦時催生一定程度的混亂或危機。
過程神學：完美是一種「過程」#
當企業考慮付出社群維持的代價（即組織健康、預防醫學、持續文明的代價）時，派克建議回到神學與神的本質。一個與神建立有意識關係的個人，將終其一生（常帶著痛苦掙扎）持續發展那關係；那麼，一個讓神進入其中的組織，也需要持續「與天使摔跤」，又有何奇怪？
當前神學的前沿稱為「過程神學（process theology）」，學界多追溯到 Whitehead 在四〇年代的工作。派克卻是透過經驗、直覺甚至啟示走進它的：
十五年前，一位三十五歲、略微超重的病人懊惱自己破了減肥計畫、吃了一份冰淇淋聖代而痛恨自己「沒紀律」。派克突然脫口而出：「你怎麼會認為神不必減肥呢？」他事後才想通：這位病人活在一種幻想裡——以為只要找到對的飲食法或足夠的治療，就能達到「想吃多少都不胖、或一胖立刻毫不費力減掉」的狀態。「也許神也會胖個五磅，」他向她解釋，「然後再減掉。只是他不把它當回事——這或許正是他之所以為神的原因。」他就這樣「跌進了」過程神學。
病人受困於一種「靜態的完美觀」：以為完美是不變的狀態。這想法之所以常見，因為它純粹合乎邏輯——若完美之物改變，就只能變得不同；變得不同就成了不完美；故完美必須不變。於是人們想「神昔在、今在、永在，一成不變」。
但派克不再這樣想。若有什麼是生命的特徵，那就是「變化」。 區分有生命與無生命的，是「易受刺激性（irritability）」——有生命的東西被戳會動、會生長、會衰敗、會重生、會改變。一切生命都在「過程」中。既然他選擇擁有一位「活的神」，他相信他的神也在過程中——學習、成長，甚至歡笑、跳舞。
這個新概念為何如此重要？因為它意味著：組織如同人一樣，處於變化狀態是好的。 所有組織都在過程中，但愈健康、愈有活力的組織愈會處於過程、愈會改變；愈接近完美，改變得愈快。於是我們會期待組織處於流動與動盪；會明白若一個組織讓神進入自己，它將迎來更多流動與動盪；會懂得：一個安逸、自滿、特別穩定的組織，無疑正處於衰敗的狀態（或至少一個階段）；而一個受苦、掙扎、四處摸索新解法、不斷修正與更新自己的組織，反而可能是「特別屬神的體制」。同理，烏托邦也不會是穩定靜止的，而是不斷演化的——它不該被想成一個「抵達」的狀態，而是「一個帶著最大活力、朝向最大活力前進的社會」。
重訪烏托邦：一個全新的願景#
總結而言，烏托邦或許並非終究無法達成。
它之所以「不可能」，是因為我們抱著傳統的完美觀。傳統烏托邦多被想成在不完美世界中切割出的孤立公社：財產共有、人人經濟平等、文化反商業、沒有層級因此無人被開除、規則有效到社會穩定不變——規則一旦就位，神便再無角色可演、無需進一步介入，沒有驚喜，沒有進步（因完美已達成），文明被「立法」規定，成了毫不費力、無痛的靜態。
難怪這類烏托邦總是失敗——它們建立在虛假、不切實際的假設上，與我們對真正文明、真正社群的一切認識背道而馳；或許它們失敗，也因為它們「無聊得令人受不了」。
派克據此提出一個截然不同的烏托邦願景：
- 未來的烏托邦永遠在「未來」，因為烏托邦不是「抵達的狀態」，而是「正在成為（becoming）的狀態」——它其實已經（勉強）開始了。
- 烏托邦公民的特徵，不在於地點、國籍、宗教或職業，而在於他們「立志成為愈來愈文明的個人」、並隸屬於「行星文明文化」。憑著這份委身，無論其神學為何，他們歡迎神主動臨在於個人與集體生命中；他們相信進步、看見自己在心靈上成長、願意承受成長之痛、渴望來自更高力量的任何驚喜協助；他們知道不能沒有神或同胞而獨行。
- 教導文明素養的主要角色，將由企業承擔——出於自利，當企業學會社群建造與維持的技術、明白真正的文明多麼符合成本效益時。企業會愈來愈把自己視為「教學與學習的組織」；最終，隨著社群實踐在企業與職場成為常態，文明素養的教導將「系統化」——成為整個社會系統不可分割的一部分。這不代表從此一片祥和：人的能力仍有高下、仍有景氣循環與裁員、仍有精神疾病與偶爾必須開除的詭詐之人；但漸漸地，真正的文明會在職場內外愈來愈普遍，不文明則愈來愈不再是常態，那些訴諸人性卑劣面的廣告將再也賣不動。
最後的絆腳石：組織的脆弱與勇氣#
最後仍有一塊絆腳石。當那兩支勞資團隊在建造社群後決定「撤掉談判桌」時，他們做的不只是革命性、更是烏托邦式的事——而他們卻要求 FCE 保密。他們正確地推測：自己在社群中的工作，不會被習於傳統對抗主義、完全不熟悉社群的工會與管理層信任。這引出一個問題：一個烏托邦式的組織，要如何誠實地把自己介紹給更大的社會？ 答案是：「小心地。」
派克認為這個「組織文明的政治問題」，最好放在「強悍個人主義（rugged individualism）」這個不文明卻盛行的倫理下分析。正如它支配多數個人，它更支配組織——組織必須假裝自己無所不能、完全掌控、絕對勝任（奇異公司不會宣布內部問題，美國不會承認自己做錯）。
在社群建造中，這套倫理被擊碎：人們卸下從容的面具、坦承自己的問題，帶著巨大的釋然，公開地接納自己是「不完美、背負重擔、掙扎的人」，並由此向自己與彼此揭示出派克所稱的「人類的日常英雄主義（the routine heroism of human beings）」。同樣地，把自己建造成社群的組織，也會看見自己是「不完美、受傷、掙扎的機構」——問題是，它們會愈來愈不自在於對世界擺出一副恆常從容、貌似完美的門面，因為它們知道那是謊言。該維持這假象多久？放棄它時的政治策略又該如何？
對組織而言，難處遠大於個人。把一家公司建造成社群、讓每位員工都知道公司在某些方面脆弱、受傷、掙扎，並以隸屬這樣的公司為傲，並不太難；難的是：這樣一個有人性、人道的企業，要如何面對一個期待「高光澤、平滑、完美形象」的大眾？連 FCE 這個以社群為宗旨的非營利組織也得與此搏鬥——它知道自己是個受傷的組織（同時也是醫治的組織，兩者相伴而生），但其刊物未必反映這現實：該不該告訴捐款人最近的領導者圓桌會議是一場毫無緩解的混亂、某董事憤而辭職、董事會與職員有衝突、去年因過度樂觀的誤判而嚴重赤字？有些人會想幫忙，但更多人會想「我才不要把錢丟進一艘可能下沉的船」。
派克認為，這個「組織形象與炒作」的問題，最終將靠**「組織的勇氣」**來解決。社群建造中那些巨大的進步，正是由「有勇氣冒險、以前所未有的脆弱與真誠層次說話」的個人所帶來——只要一個人開始這樣說，其他人就會跟進，不久全體都這樣說，然後又有人在更深的層次開口。組織也將如此：總有一天，一個組織會穩固到有勇氣戲劇性地拋開它「刀槍不入」的形象之一；其他企業一看它「居然沒事」，就會跟著做，整個文化便開始位移。
而這轉變之所以發生，主要不只因為世人看到「脆弱（內外皆然）的企業居然沒事」，更因為它在這過程中變得「異常成功」——回到那個核心：職場中的社群與組織文明之所以會成功，是因為它符合成本效益。派克引用 Greenleaf 的「僕人領導」之說：若世界能發展出三個真正治理良好的大型機構——私部門、公部門、非營利部門各一個——世界就能得救。這樣的卓越管理，將透過「routinely 運用社群模式的文明文化」來達成；這類組織會成功（即具成本效益）到一個地步，使其姊妹機構——無論起初多麼受威脅——都蜂擁前來探究其祕密並起而效尤。
但我們離那裡還很遠。在成為如此文明的社會、在組織與個人都能達到最大程度的脆弱之前，還有很長的路。在那之前，實踐社群的組織必須持續與一個政治問題搏鬥：如何在一個「尚未自在於社群與真正文明」的文化中運作。直到那一天——以及在那一天之後——它們仍須時刻掙扎著去思索：如何成為「在世界之中、卻不屬於這世界」的組織。