前面各章探討的是「把社群（community）引入企業」——這是教導文明素養（civility）、確保組織健康而文明的最佳途徑。本章則轉向另一個問題：一個企業要如何「持續保持」健康與文明？ 也就是「社群維持（community maintenance）」的課題。
史考特.派克（M. Scott Peck）坦言，這正是 FCE 與他當前最關切的前沿：社群「建造」他們已了然於胸、技術成熟（一套仍為神留有餘地、永遠會有些小驚喜的技術）；但社群一旦建成後的「維持」，則是另一回事——這裡仍是一片開放的疆界，等待研究、新知與更深的理解。
長期社群的影響：尚無定論，但有印象#
社群建造的統計頗為一致：約 5% 的人有嚴重困難、95% 沒有；約 90% 的人主觀上認為過程對個人有益。但對於「長期身處社群」的人——月復一月、年復一年、甚至數十年實踐社群紀律的人——會如何？派克說：「我們不知道。」因為社群建造本就是相對晚近的現象，社群維持更晚，還沒有時間做科學研究，因此沒有統計數字。
不過他有幾點印象：
- 少數長期在職場經歷真正社群的人，整體而言似乎成長得比預期更好——在心靈層面（psychospiritually）的進展超乎尋常。
- 但一小撮人在長期參與後反而似乎「惡化」。派克的猜測是：這些人懷有「不願或不能放下的隱藏議程（hidden agendas）」。由於社群是「隱藏之事被揭露之處」，若人有拒絕承認的動機，社群投下的強光會逼他變得愈來愈迂迴詭詐，最終要嘛被驅逐、要嘛在被揭穿前自行退出。
派克帶著悲傷指出：職場中的社群並不意味著「再也不需要開除任何人」的環境；社群只是讓做開除決定的人更痛苦。 某大企業竟把開除稱為「逐出教會（excommunication）」，他起初震驚，細想後卻覺得頗有道理：當一個人從社群的職場被開除，幾乎總不是社群的錯，而是這個人以其詭詐使文明溝通變得不可能，把自己排除在外了。
這意味著「不可能有完美的職場」——或許這正是耶穌所說「常有窮人和你們同在」的含義之一，指的不只是經濟上的窮人，更是心靈上的窮人。社群提供了最健康、最文明、甚至堪稱理想的工作環境，但它永遠無法「滿足所有人」。
社群維持是一個「持續不斷」的過程#
關於社群維持，有些事是確定的：
- 處於社群中的群體，在任務上的表現永遠優於不在社群中的群體。
- 但群體一旦進入社群，並不會「就此一直停留」。事實上，只要它持續存在，就絕不會長久停在社群狀態——它會周期性地、幾乎是例行地退回混亂（chaos），或更糟，退回假社群（pseudocommunity）。
許多社群在這一點上不必要地自我毀滅，只因為沒意識到：對一個常設群體而言，社群建造本質上就是一個持續不斷的過程。你不是「建成」社群就好，而是要一再、一再、一再地「重建」它，只要你們還有理由繼續在一起。這就叫「社群維持」。任何長期養車或養房的人都該懂這個道理——房子要不斷維護，社群為何不該如此？
像 VDC（Valley 診斷與外科診所）這類企業，最常在「危機」時尋求社群建造。在政治氣候對的前提下，最大的問題往往不是「建造」社群，而是「維持」。組織一旦靠社群度過危機，自然想坐下放鬆、不再做維持的苦工，把這份解脫變成新的窠臼。這正是為何 VDC 在第三天工作坊中陷入三小時的群體憂鬱——當「必須持續付出代價」的現實逐漸沉澱時。FCE 處理企業時最大的難題之一，就是說服他們：社群不是廉價、一次性的「速效魔法解方」。
「魔法解方（magical solution）」一詞源自心理治療師：病人常問「有沒有一顆安全的小藥丸能把痛苦一次拿走？」治療師必須說服他們沒有這種東西。同理，企業常問 FCE：「要多久？我們還需要顧問服務多久？」答案如同心理治療：「當你學會做自己的治療師、當社群維持已成為你的生活方式時。」組織健康是持續的過程；一個企業準備好擺脫社群顧問，是當它把建造、重建、再重建社群做得如此熟練、社群維持已成為它的生活方式之時。
健康的組織並非每天都處於真正的社群狀態——恰恰相反，它會反覆失去社群、跌出社群。真正健康的組織有兩個特徵：
- 它辨識出「自己已經失去社群」的速度。
- 它持續願意做工、迅速重新找回社群。
而這是大量的工作——不像 OD（組織發展）那種偶爾辦的週末工作坊（PDPs），而是組織「整體」週復一週、年復一年自己在做的事；是不僅一時令人不安、更是長期令人不安、永遠在伸展的工作。但對一個已把社群當成生活方式的組織而言，這份工作是它連「不做」都不會考慮的事。
任務與過程的整合#
組織不太可能去做社群維持的苦工，除非它有一個「超越社群本身」的任務——一個重要到「非有持續的社群不能完成」的任務。因此派克懷疑任務相對次要的組織（如支持小組、教會會眾）能否長久維持真正的社群；任務通常必須是重大而複雜的。
早在「社群」一詞被用於工作群體之前，管理顧問就發現：任務導向的團隊要運作良好，不只要做「任務（task）」，也要做關於團隊自身的「過程（process）」工作。結合兩者的藝術，他們稱為**「任務與過程的整合（integration of task and process）」**。派克盼望一、兩個世代內，這個看似抽象艱澀的詞，能成為幾乎所有人成年時的標準詞彙。
他稱之為「藝術」，因為它需要技巧。其中最大的原因是慣性（inertia）：
- 要讓某物「動起來」很費力；而某物一旦朝某方向運動，要停它或改變方向同樣費力，且速度愈快、動量愈大就愈難——像要攔停一列迎面而來的貨運列車，只不過這裡的「某物」是一個群體。
- 群體有強烈傾向：深陷任務工作時，即使工作早已失效仍繼續埋頭推進；反之，一旦投入社群建造或過程工作，又常很難拉回任務。
- 成熟、健康的社群與不成熟、不健康者最顯著的差別，就在於對抗這種慣性的效率——成熟的群體能很快認出：「嘿各位，我們失去它了，該回去做社群建造了」，或「感覺理順了，可以回到議程了嗎？」
FCE 所有訓練方法都很溫和，只有一個例外、近乎殘酷：群體被指令「精確地」建造社群十五分鐘——不多不少——然後立刻切換到任務工作整整十五分鐘，再瞬間切回過程工作。當一名成員正痛哭流涕時帶領人卻命令「現在，立刻回到你的任務」，或群體正高效草擬政策時被喝令「停，馬上回去談你們自己」，確實令人錯愕。這練習用的是「武斷的計時」，目的不是教整門藝術，只是教其中「逆著動量切換檔位」的能力。結束時，參與者驚訝地發現：十五分鐘前還在痛哭的人，竟能再次接續他的故事與淚水。
真正的「任務與過程整合」，計時絕非武斷，而是要因應群體的情緒與能量來調整時機：成員正在痛哭、群體正專注聆聽時，不是打斷過程的時機；群體正高能量地草擬政策時，即使議程排定該做社群建造，也絕非打斷任務的時機。這種時機感需要對群體情緒的高度敏感，是可以學習的促進技巧；不成熟的群體常宜聘用受訓的外部促進者，或指派具此技能的成員擔任。而在成熟的社群裡，成員不只人人是領導者，也人人是促進者。
整合藝術的最後一個主要成分，是社群「空（emptiness）」這項技能的變體：群體清空自己的議程的能力。 身為強迫性的看鐘人、強烈目標導向的人，派克坦言這技能對他特別難學。他多年敬畏 FCE 主席的能力：她能帶著精心準備的議程開會，卻在一天內把它丟掉、另擬一份，再很快把那份也丟掉——而會議結束時，往往不只完成了原議程的大部分，還完成了更多。
既然這門藝術如此講究時機、且永遠無法事先預測，真正有效的群體就不能被「議程綁死（agenda-bound）」。神——或說靈感——不按表操課。為使會議受到啟發、讓神或聖靈成為參與者，議程就如同社群本身，必須一再地被建造與重建。完全沒有議程，是尚未誕生；僵固地死守議程，則是僵直性的死亡。 耶穌說「人不是為安息日而設，安息日乃是為人而設」時，談的正是議程：不是要廢除它，而是不讓它主宰生命——一個「居間」的、彈性的所在。
派克因此盼望「flexagenda（彈性議程）」這個新詞也能早日進入字典。由於無法按表或精確公式操作，任務與過程的整合永遠無法「持續完美」地完成；作為一項習得的技能，它只能愈做愈好。FCE 董事會經過八年仍在學這項技能，但已相當熟練。若你有機會觀看一個成熟的社群相當不錯地展現這門藝術，你不只會看見最高形式的文明與組織行為，更會見證一種「極具美感的人類現象」。