六、七〇年代發展出一套技能與技術，逐步把更多「參與式管理」引入企業、改善各層級溝通，這活動被稱為「組織發展（Organizational Development, OD）」。OD 專家很快學到一件事：若要成功，必須從最高層開始——除非執行長與高階主管帶著明顯的熱情親身參與，否則再溫和的介入也注定失敗。
社群建造（community building）帶來的文化轉變更深，屬於八〇年代末才出現的新類別——「組織轉化（Organizational Transformation, OT）」。同樣的原則更適用於它：任何組織轉化都必須有最高層全心全意的支持。
FCE 早年曾與兩位資淺牧師簽約在教會辦工作坊，兩案都告吹——因為當有人問起時，資深牧師回答「那是 Joe 的事……聽起來不像我那一掛的東西」，報名者寥寥。因此現在若教會有興趣，FCE 一開始只跟資深牧師談。
唯一的失敗案例：被中止的工作坊#
在 FCE 為組織辦過的上百場工作坊中，只有一場失敗。1989 年某《財星》五百大企業的「行銷企業總監」聯絡 FCE，為重新檢視部門使命宣言而辦工作坊。FCE 謹慎地確認了上層支持——總監之上的副總裁在電話中聲稱「完全了解、堅定支持」。
但工作坊進行到第三小時，總監坦承自己在職位上不快樂，因為部門乃至整個總部的氛圍充滿恐懼與壓迫。副總裁則回應「大家都知道公司是一個大家庭」，群體退回假社群。午餐與下午休息時，陸續有六位主管私下對帶領人說：他們同意總監，氛圍確實壓迫，只是不敢在群體中公開講。
- 副帶領人指出：問題不在個人衝突，而在企業文化；文化的基石是「迷思（myth）」，而「公司是一個大家庭」這個迷思是真是假，正是張力所在。
- 副總裁勃然大怒，否認這是工作坊的目的。當晚他私下要求帶領人「停止工作坊」，並透露自己幼年被父母遺棄、在寄養家庭長大——「這家公司是我唯一有過的家」。帶領人建議他把這段告訴群體、會贏得尊重，他卻拒絕，反控總監是想奪他的位子、搞「宮廷政變」。
- 帶領人提出三個選項，副總裁選擇「付諸全體表決並服從結果」。隔天表決：14 票（含副總裁與企業經理）主張停止、11 票（含總監）主張繼續。多數決定停止，群體於是請帶領人用講授方式說明社群原則。第三天他們很快決定使命宣言無需修改，工作坊在愉快的「假團契」中結束。
派克強調這故事「沒有真正的壞人」。副總裁固然僵化、因個人創傷而完全買入虛假的企業迷思，且事前沒做功課；但「公司是一個大家庭」的迷思其實是公司創辦人灌輸、瀰漫整個集團的。總監雖渴望改變（這很健康），卻從未私下向副總裁表達，也沒對 FCE 坦白真正動機——這在某種意義上是一種操弄。若他誠實說明，FCE 大概根本不會接這場工作坊，至少會多做準備。
這場流產的工作坊，正是 FCE 後來提供「諮詢服務」的原因之一：派遣資深帶領人花數小時與關鍵人物談話，評估組織文化是否「準備好」進行社群建造。但這很耗時，且仍無法絕對保證零風險——健康的組織如同健康的個人，必須偶爾願意承擔「算計過的風險」。
核心寓意：政治是唯一的障礙#
前述故事的主要寓意是：除非最高層全心支持，否則不可能把社群引入組織。 其推論是：只要最高層支持，社群幾乎可在任何情境下被有效引入——令人意外的是，當高層支持時，下層員工甚至可以被「命令」進入社群建造過程而照樣成功。
派克舉了數個「被命令」卻成功的例子：
- 某中型東部城市爭取教育補助：教育局長為取得各機關（警察、法院、醫院、社福、市議會等）的合作而辦工作坊，半數與會者只是被上司「派來」、從沒收到說明信。一位天生的領導者 Marcia 先發飆抱怨「不該被命令來做這種怪事」，但宣洩一小時的怒氣後，她自己說：「反正得待兩天，與其抱怨，不如試試這個社群建造吧。」第一天結束，群體就進入社群。雖然該市最終沒拿到補助，局長卻說工作坊「是這座城最棒的事」——電話開始有人回、跨機關合作網絡建立起來了。
- 路易斯安那監獄計畫：牙醫出身、後取得心理治療博士的 Bob Roberts 醫師（追隨自己的召命〔calling〕一路轉換職涯），向州政府提出七十五萬美元的補助案，要在監獄做社群建造並衡量其對識字訓練的影響。他先從高層（典獄長、矯正局長、助理州務卿等）辦工作坊取得支持。一個標準牢區的五十五名囚犯原本分裂成三十多個彼此猜忌的小團體；工作坊以激烈的種族對峙開場（團隊全是白人，囚犯八成是黑人），但很快化解。
監獄計畫的成果：在社群中的牢區，囚犯接受七週識字訓練後，閱讀、寫作、字彙程度平均提升超過一個年級，輟學率低；而兩個「對照」牢區（未進入社群）接受同樣訓練後輟學率高、閱讀程度毫無變化。更動人的是那些無法量化的故事——「在這牢區住你隔壁七年，我以前竟從不認識你」。派克坦言此實驗在嚴格科學意義上並非無懈可擊（對照組不夠對等、尚待獨立複製），但它無疑是戲劇性的成功。
派克指出，這計畫成功的另一重「政治」因素是：該監獄五成獄警也是黑人，他們把這計畫視為「為我們的人做的好事」，願意承擔讓囚犯凝聚成有力群體的風險，並說服白人同事。他以政治現實主義者的身分，對此處種族忠誠與動力心存感激。
政治：性格與權力的配置#
派克把「政治」定義為「組織內性格與權力的配置」，並反覆強調：引入社群進入企業，唯一的障礙就是政治。
- 若高層想要社群，他們就能擁有它（即使要努力、要策略、要時間，下層的抗拒終能被克服）。
- 反之，無論中、下層多麼渴望，只要高層抗拒，社群就不可能達成。當中階主管問「我能做什麼把社群帶進公司」，派克的答案是「說服你的上司」；若上司不買單，那就「忘了它吧」——他帶著深深的悲傷如此誠實回答。
- 有人說真正不可逾越的障礙是「組織文化」，但這其實是同一件事：是高層的性格主要決定了文化；那幾個人若改變，文化就會改變。
生產相同產品、規模結構相同的 A、B 兩家公司，可能一家完全封閉、一家極度開放，唯一差別就是公司政治（文化）。回顧那場流產工作坊：正因副總裁是群體中最有權力的成員，他對社群的抗拒才得以成為「當天的命令」，保住了文化現狀；若他只是低階成員，抗拒大概無效，甚至可能在群體中談起童年而獲得療癒。
政治雖是唯一可能不可逾越的障礙，卻也是巨大的障礙。社群建造是「轉化性的」，而大多數位高權重者並不想讓組織或自己被轉化。他們想要更高利潤，卻不想要轉化——因為轉化即使再健康，本質上都是痛苦的。他們真正想要的，只是把假社群與假共識「做得更好一點」，他們要的是「廉價的文明」。因此，雖然對社群的興趣頗高，實際的需求卻很低；政治氣候恰好對的時刻罕見，願意承擔這種誠實與不可預測之激變的高層更是稀有。
不過中階主管並非全然無力：若他是某部門或某單位的最高主管、且有相當自主權，仍可在自己職權範圍內啟動社群（FCE 辦過不少這類由部門主管發起的成功工作坊）。但前提是社群的價值別與整體組織的文化價值偏離太遠——前述那位大學系主任後來想把社群擴及其他系的教師時，便遇上了麻煩。
引入社群後仍會有的問題#
克服政治障礙不代表從此沒有問題——人生與商場永遠有問題，只是沒有一個是不可逾越的。其中有一個問題幾乎無可避免，值得特別提及：社群對員工婚姻的影響。
- 沒有完全封閉孤立的系統，家庭與職場雖不同卻彼此相關。社群會改變人，而職場中的社群（我們投注最多精力與時間之處）是深刻而轉化性的經驗。
- 最常見的情況是：職場通常不親密，多數人習慣在家庭（尤其婚姻）中滿足親密需求。一旦職場有了大量親密，回到缺乏親密的家便可能令人惱怒——社群提高了我們對關係的標準，許多配偶能調適，許多不能。
- 因此職場社群「傾向使好婚姻更好、壞婚姻更壞」。有意建造持久社群的高層，最好先與配偶深談；CEO 的配偶甚至可能暗中破壞整個努力。社群弔詭地把更多選擇權留給了個人。
社群本身就是「結構」#
許多高層誤以為社群會摧毀層級、紀律與秩序，視之為問題——其實這是「假問題」。
社群本身就是結構。社群建造與維持是一種「正式、結構化的溝通」：成員承諾不離席、守時、保密；空間經過挑選、椅子排成盡可能小的圓圈以利聆聽與包容；只有一人能發言，帶領人會監看談話節奏、在過快時加入靜默。相較之下，雞尾酒會式的非正式溝通（隨來隨走、用酒精降低警覺、人人同時開講）幾乎是為了「避免溝通」而設計的。
派克強調：自由若無紀律，就成了破壞的放縱（license for destruction），我們必須有結構。社群是「結構化／紀律化的溝通與相處方式」，因此把社群引入組織是**「整合結構」的任務，而非以新結構取代舊結構——是改革，不是革命**。原有的層級結構可以、通常也應該維持原位，社群結構「疊加」其上。也正因如此，整合必須從最高層開始，需要原結構之長的同意與參與。
派克指出，他們愈來愈把「社群」當動詞而非名詞使用——它是群體所「做」的事，而非它必然「是」的狀態。FCE 董事會不再自視為一個社群，而是一個「選擇大部分時間以社群方式運作」的管理機構。
- 層級組織有正式與非正式的溝通規則（如經理對副總直呼其名、對總裁卻稱「先生」）。作為溝通模式，社群幾乎是層級模式的反面：通常彼此直呼其名、發言無需高階許可、職級被擱置而視為無關，每個人都是地位均等的領導者。
- 兩種如此對立的模式如何整合？派克說「易如反掌，純粹是時機問題」：組織有時以層級模式運作，有時以社群模式運作，來回切換。長程或重要規劃、決策、士氣等議題最好用社群模式；較不重要、即時的營運決策則用層級模式。靈活的主管幾乎本能地知道何時用哪種。
- 弔詭的是：在高度結構化的組織裡引入社群，反而比在無結構的組織裡容易——層級與角色清楚，切換就如同「站起來與坐下」般明確；若結構不清，兩種模式之間會模糊混淆。
最後一個、也是最重要的問題，是最高層主管「領導風格的彈性」。層級模式中，CEO 必須果斷、主導、掌控；社群模式中，她必須退居一旁、把控制權交給群體、成為成員之一、變得非指導性而具促進性。多數主管能學會切換；少數極度習慣主導者，可把促進者（facilitator）角色委派他人，或聘請外部促進者、或送一名成員去受訓成為內部促進者——只要他願意在社群模式中「被叫閉嘴、被命令退居後座」即可。
在兩種模式間運作，聽起來比傳統職場複雜，其實不然——這就像「聰明而心理健康的人比僵化的人更複雜」一樣。彈性是個人與組織心理健康的首要特徵之一。 一個只能以層級模式運作的組織不太可能健康、有覺察或文明；而能在層級與社群兩種模式間「振動」的組織，會格外有活力，並演化成「更高的組織生命形態」。