史考特.派克（M. Scott Peck）說，人不只是「會比較的生物」，也是「健忘的生物」。我們天生記得美好、容易遺忘痛苦——這是恩賜，卻也是詛咒：我們因此得一再重學人生中最痛的功課。
其中一課是：健康鮮少無痛，醫治往往令人受傷。 套用到組織健康，這意味著——健康的企業不只是身處張力（tension）之中，更是充分地、有意識地經歷這股張力。
健康的企業必須走鋼索#
正如婚姻中的張力與摩擦不可避免，最常見的婚姻問題正是來自「逃避摩擦」（或把它怪到對方頭上）。健康、文明的企業同樣每天都要「走鋼索」。
- 組織失能與不文明最大的成因，就是高階主管試圖逃避這個艱難的現實——他們忘了：直面張力正是他們的職責。
- 從這個角度看，企業失敗最大的單一原因，就是「未能活在張力中（the failure to live in the tension）」。
- 而這種失敗最常見的兩種變形是：對抗主義（adversarialism） 與 假共識（pseudoconsensus）。
對抗主義：把張力誇大#
張力即是衝突。文明在漫長歲月中發展出不流血解決衝突的程序，派克稱之為「對抗機制（adversarial machinery）」，並指出它正是「文明」之所以配得此名的原因。
- 對抗機制有三大類：訴訟、協商、民主。三者各有傳統與規則，是高度結構化的溝通形式，且常彼此交織（如審判中可協商和解、陪審團投票表決）。
- 這套機制歷經數百年精煉，是辨明真理、在利益衝突與倫理難題中做出平衡判斷最徹底的形式，值得高度尊重；但它也極其昂貴、耗時、令人不快且疏離。
派克所謂的「對抗主義」，是指個人、組織或社會在「沒有必要、沒有生產力、甚至不文明」時，仍習慣性地動用對抗機制。為什麼？因為張力令人不適，而人是逃避痛苦的生物。
逃避張力的三步驟過程進行得驚人地快：
- 把張力歸因於「與某人或某組織的衝突」。
- 把衝突怪罪對方，賦予對方惡意甚至瘋狂的動機。
- 動用對抗機制處理衝突。
派克估計，大約二十次裡只有一次這樣做是恰當而文明的；其餘 95% 是無意識、不文明且不必要的。問題在於：第一步常是誤判（張力可能源自內部的罪咎、恐懼、懶惰、貪婪或移情〔transference〕，而非真正的外部衝突）；第二步也是倉促論斷（不去理解對方立場就斷定對方是敵人）。倉促下判斷是一種「縮短痛苦」的張力紓解機制，但倉促的判斷通常是錯的。
案例：勞資雙方「不協商、而是協作」#
派克講述一個關於多層次「權力」的故事。十八歲的 Frank 參加了 FCE 公共工作坊後，自己回鄉籌辦了一場工作坊；其中一名與會者，恰是某《財星》五百大企業的高階主管。
該公司即將面臨兩座城市、兩組勞資團隊與不同工會的兩個月合約談判，約六萬名工會員工受影響，原本預期談判破裂、罷工不可避免。那位主管因為自己的工作坊經驗，下令第一支（經驗豐富的）團隊先做社群建造工作坊；第二支（無經驗的）團隊聽聞後也要求做一場。
- 兩場工作坊在不同城市、由不同 FCE 帶領人主持，卻出奇相似：六小時內兩隊成員都在哭、都在談神（God）。
- 結束時，兩隊都自發做出一致的決定：不再「來到談判桌前」，而是把桌子撤掉；勞資雙方一起吃飯；管理方願意一開始就攤出財務底線；雙方盡量不在兩個月內各自閉門密商。這些承諾都成功守住了。
- 兩隊都要求保密——不是怕外人知道，而是怕「自己這邊的勞工與管理層」不信任這種在社群中以共識達成的結果。他們甚至在一位高層官員來訪時「裝樣子」：租下有大長桌的「董事會議室」、連夜做假的文件堆、穿上西裝故作冷淡，讓官員滿意而歸。
- 結果兩份合約都為勞資雙方接受，且都避免了罷工，省下龐大的金錢與痛苦。
衝突在人類事務中是健康而正常的，本身並不不文明。透過尊重的討論與澄清來公開處理衝突，正是文明素養的精髓。 衝突只有在被隱藏、或透過不必要的對抗程序被誇大到失衡時，才變得不文明。
這些勞資團隊之所以能「內化」張力、活在其中，而非「外化」張力、拿它互砸，靠的正是「先建造社群、再做決策」。在社群建造中人們變得真實，談自己的孩子、婚姻、孤獨與恐懼，於是他們開始彼此關心。這份關心建立在「認識」之上——不代表彼此都喜歡或完全信任，而是「知道在哪裡可以信任對方、在哪裡不能」。對抗程序的問題之一，正是參與者通常並不真正認識彼此；陌生人坐下就開始談判，從心理學角度看其實毫無準備。
派克引用 Karrass 研討會的廣告詞：「在商場上，你得到的不是你應得的，而是你談判而來的。」但他提醒：對抗程序中倫理議題永遠在場，結果卻未必公平或正義。那兩支團隊嚴格說來不是「談判」出合約，而是「協作」出合約——而這份卓越的文明，即使四年後仍不敢公開。在一個律師人均數是其他國家兩倍的社會裡，當文明必須偷偷進行、組織健康必須被隱藏，這個社會本身就病了。
假共識：把張力塞住#
對抗主義有個同樣不健康的對立面，派克稱之為「假共識（pseudoconsensus）」。這裡張力不是被誇大，而是被「塞住」——衝突被掩蓋、淹沒、否認，真正的議題被推入組織的潛意識，成為組織的「陰影（Shadow）」。
- 組織宣稱張力不存在，但生命即張力，唯一能宣稱它不存在的方法，就是讓它變成「不可提及」。
- 1991 年 FCE 與芝加哥大學商學院合辦「企業與社群」研討會，四個小組各自建造成社群後處理一個議題，結果共同浮現的主題正是「張力」。「黃組」探討職場多元，結論是：多元的張力無法根除，關鍵在於「尊嚴化」它——給它一個論壇、一個被討論與被尊重的時空。
- 「藍組」設計了一個倫理演練：讓眾人沿三條繩子站位，標示自己在「該繼續輔導那位績效不彰的女主管 vs. 該開除她」之間的立場。當「強硬派」與「溫和派」同時鬆手放掉繩子，張力一失，三十人立刻在繩子中糾纏成一團混亂。重點不在故事的悲傷結局（那位女主管後來自殺），而在於：張力一旦失去，整個組織就墜入徹底的混亂。
企業在倫理上失敗，是在「溫和派」或「強硬派」其中一方過度得勢、辯論被噤聲時發生的。最常見的失敗，是高層被單一強硬派或小團體把持，使倫理質疑被當成「不服從」而壓制；「本季帳面獲利」的氛圍主宰一切，更有願景的方案被當成異端而封口。社群正是這種不文明與倫理失衡的解藥——它是「安全的地方」，鼓勵差異、教人優雅地爭論、不放棄張力。
派克回應一個常見問題：若連 3K 黨（Ku Klux Klan）這種不文明的組織來要求社群建造服務怎麼辦？他說：「我會向他們說明這套服務的內容；他們大概就不會再想要了。但若他們仍想要，我當然會提供——因為如果工作坊成功，到結束時它就不再是 3K 黨了。」
假共識之於假社群，正如對抗主義之於混亂。假社群假裝沒有議題、沒有差異，因此假社群做出的「一致決定」通常是假共識：看似達成協議、看似處理了議題，實則是被一兩個人暗中主導，議題未被充分攤開，其他成員不覺得被聽見、甚至不敢表達疑慮。這在充斥「橡皮圖章」董事會的組織裡極為常見。
倫理與政府#
倫理是私部門的重大議題之一，卻是公部門的「首要」議題——可以說，倫理就是政府的本業。這裡談的不是個別官員是否收賄或私德，而是組織整體的倫理運作：政府的預算決策（管制機構該花多少、環保與產業擴張如何權衡、國防與公共教育如何取捨、富人是否該負更多責任、政府該負多少債）全是價值問題，因而是倫理與文明素養的問題。
派克認為，在他所熟悉的組織中，美國聯邦政府是最不健康的，且其病態程度非比尋常。他把這場「很可能致命」的病的起點定在 1964 年 8 月的「東京灣事件（Gulf of Tonkin Incident）」：國防部聲稱北越無端攻擊兩艘美國驅逐艦，詹森（Lyndon Johnson）總統據此在三天內取得國會幾乎一致通過的授權對北越開戰；一年內已查明該事件「很可能根本沒發生」，是政府捏造的，但國會竟從未動手撤銷授權。
派克援引精神醫學「精神疾病是『多因決定』」的觀點，指出政府病態的兩大成因是「對抗主義與假共識的合謀」。民主本質上是對抗過程（有投票就有輸贏），美國民主近年失敗，不是因為它對抗，而是因為它「在某些地方過度對抗、在某些地方又對抗不足」——把最嚴重的議題草草付諸往往無意義的表決，卻不先嘗試共識／協作決策，也不認真用對抗程序深入考量議題。
關鍵字是「痛苦」。假社群的特徵就是迴避痛苦的議題。為了當選或連任，民意代表變得更在乎「看起來好」而非「真的好」，在競選的對抗混亂與粉飾太平的假共識合謀之間來回擺盪，以逃避財政責任所要求的正當受苦——這幾乎是一種集體的瘋狂。
派克的最深盼望是「改革（reformation）而非革命（revolution）」：他希望保留民主制度的美好（如投票），但要在政府這門生意裡開闢一個「論壇」，讓某塊決策能豁免於對抗政治、能在不假裝假社群、不受對抗壓力下真正深入處理議題。國會委員會就是運用社群建造技術與真正共識運作的潛在理想場所——讓委員能對選民說：「我們不再投票，而是在深思後，盡可能為國家做出最好的共識決定。」他承認許多人會嗤之以鼻說太理想，但他強調：國會委員會以投票或黨派對抗方式運作並無憲法要求，那只是傳統；而維持失能的傳統現狀，已不再是可行的選項。