前面各章的焦點都放在「個人」——文明素養（civility）的個人具備哪些特質、這樣的人在組織中如何行動。到了全書最後這個部分，焦點轉向「整體的群體」：一個群體要如何成為一個文明的組織？文明的組織又長什麼樣子？

從個人意識到群體意識#

史考特.派克（M. Scott Peck）回顧自己接受團體心理治療訓練時，唯一記得的指示是：稱職的團體治療師必須能同時把覺察（consciousness）放在兩個層次——個別病人的層次，以及群體整體的層次。

• 這個指示很正確，卻很難做到。人幾乎不可能同時全心關注兩件事。
• 治療師能做的，是讓覺察相對快速地「來回振動」：從個人切換到群體，再從群體切換回個人，直到聚會結束。
• 起初他發現專注於個別病人遠比關注群體整體來得自然，常常因為投入單一病人而完全忽略了群體動力。但透過練習，他的「群體意識」逐漸進步。

派克稱這種對群體整體缺乏覺察的普遍狀態為「心智裡的破洞（the hole in the mind）」。他的核心主張是：幾乎所有人都具備群體意識的潛能，只要受過訓練就能運用；而社群建造（community building）正是培養這種訓練的理想形式。 只要重複夠多次，群體意識可以變得本能、自然、不再遺忘——心智裡的破洞是可以被填補的。

社群建造工作坊與群體發展的四階段#

1980 年起，派克開始帶領三十到四百人的大型團體進行「靈性教育」，並把這類活動命名為社群建造工作坊（community building workshops, CBWs）。他發現，即使目的不是心理治療，過程中仍會發生大量的心靈療癒。為了擴大供給，他與夥伴訓練出一批經過嚴選的社群建造帶領人來取代他。

派克指出，當群體真正演化成熟時，會經過某種可預測的階段。他偏好的命名是四個階段：

• 假社群（pseudocommunity）：最常見的初始階段，也常是唯一的階段。這是一種假裝——群體假裝自己已是社群，成員之間只有表面差異、沒有衝突。維持假象的主要工具是不成文的「禮貌」規範：別說會冒犯人的話、被冒犯了要假裝沒事、出現分歧就立刻轉移話題。溝通充滿籠統的客套，禮貌、虛假、無聊而貧瘠。
• 混亂（chaos）：當深層的個別差異逐漸浮現，群體進入混亂。假社群的主題是「掩蓋差異」，混亂的主題則是「消滅差異」——成員試圖改造、治療、修理彼此，或爭辯簡化的規範。這是吵雜、急躁、毫無進展的輸贏式過程。
• 空（emptiness）：若群體能撐過混亂而不自毀、也不退回假社群，便進入「空」。這是極其艱辛的階段，成員要清空一切阻擋他們進入社群的東西——偏見、武斷論斷、固定期待、想改造他人的慾望、求勝心、怕出醜的恐懼、控制慾，以及那些必須坦露的隱藏悲傷、仇恨與恐懼。它常令人感到像是「死亡」。
• 社群（community）：當群體夠「空」，奇蹟便會發生。一位成員說出真切而深刻的話，群體不再退避而是靜靜承接；接著第二位、第三位以同樣的真誠回應。轉變往往突然而鮮明，一種平安的靈籠罩整個空間，沉默更多卻說出更多有價值的話，彷彿一支受無形指揮的管弦樂團。許多人甚至感受到神的同在。

派克對「社群」的用法遠比日常更精確。社群要求的不是言詞的交換，而是高品質的溝通。真正的社群，是成員彼此承諾要在愈來愈深、愈來愈真誠的層次上溝通的群體。

社群促進基金會（FCE）#

1984 年 12 月，因為帶領社群的人手供不應求，派克與其他十位夥伴成立了非營利的公共教育基金會——社群促進基金會（The Foundation for Community Encouragement, FCE），本書即獻給 FCE。

• FCE 的使命是教導社群的原則，也就是「群體中健康而文明的溝通規則」。
• 派克把這些原則類比為技術（technology）或紀律（discipline）：它們像軟體一樣，是一套可以餵給一群人、教他們高效運作的規則。這套和平締造的技術，吸收自基督教修道傳統、貴格會、戒酒匿名會與十二步驟、敏感度團體運動、英國 Tavistock 研究所，以及管理顧問的經驗。
• 如同學電腦不能只靠聽講或讀書，社群必須親身實踐，因此 FCE 主要透過高度體驗式的 CBWs 來達成教育使命。

公共工作坊的學習#

FCE 早年多為陌生人組成的公共工作坊。從中得到的許多學習也適用於常設組織：

• 社群的障礙多半源自「強悍個人主義（rugged individualism）」的倫理：我們被教導要獨立、自主、靠自己。這些並沒有錯，但它忽略了硬幣的另一面——我們也必須面對自身不可避免的罪與不完美、傷痕與破碎、人的限度與天然的相互依賴。於是人們從小被訓練成「假裝什麼都搞定」，躲在從容的面具後。社群要求「破碎的告白」，雖令人害怕，但人們在適當帶領下能很快卸下舊有的腳本，並為此感到喜悅。
• 統計上的盼望：約 2%~3% 的人會中途離開（一半在混亂或空階段，一半在進入社群之後，彷彿無法承受滿室的愛）。約六分之一的工作坊看似未達深層社群，但這些「失敗」與後續成立支持小組的比例並無相關。FCE 還發展出「藍點的祝福」——成員常從挫折的時刻學到比狂喜時刻更多。

約二十人中只有一人似乎無法建設性地參與社群建造，且這與種族、宗教、文化、收入或教育皆無關。相反的統計令派克振奮：百分之九十五的人類，在被適當帶領時，都有能力結合成真正的社群。 FCE 的經驗甚至顯示，把高度多元的群體建造成社群，比同質群體更容易。

社群與家庭、職場#

本部分副標題為「職場中的社群」，因為社群原則能否應用於家庭，答案是「既能也不能」。

• 家庭成員確實常因工作坊而改善溝通與傾聽，但家庭與企業在目的與本質上有根本差異，因此家庭不能是最完整意義上的真正社群。
• 真正的社群是「一群全是領導者的人」；核心家庭若試圖如此運作會自我毀滅。孩子天生依賴父母，父母對子女的權威是攸關生死的（三歲孩子該不該衝到馬路上，不是共識決的議題）。
• 企業在最佳狀態下是合作的事業，期待合作是文明的；但對孩子，父母該期待的是「順服（obedience）」而非「合作」，孩子的任務不是合作而是成長。
• 社群要求坦露、冒險親密、適當告白；但孩子需要隱私來發展自我認同。社群的根基是承諾，但孩子真正的承諾不該是對家庭——他們的終極目標是與家庭分離。

不過這不代表社群原則對家庭毫無用處，也不代表孩子不能進入社群。在家庭之外（如教室、青少年團體），社群建造對孩子與青少年都有效。派克特別指出，青少年「如魚得水」般地進入社群：因為社群看重的是幽默感、傾聽、勇氣、誠實、同理等「軟實力」，而這些往往正是青少年的長處。

從公共工作坊到組織#

近年 FCE 的主要焦點轉向企業組織。它很早就發現一個原則並發展出格言：「先建造社群，再做決策（Community building first, decision making second）」。

• 通常兩天就能把一個群體——即使是彼此積怨多年的組織——建造成運作中的社群。
• 但只進去建造完社群就離開是不夠的，幾小時內整個成果就會瓦解。這就是「重返（reentry）」與更嚴重的「反挫（backlash）」問題：成員週一回到辦公桌前，面對「認知失調（cognitive dissonance）」，往往會用「情緒貼現」否定那段美好經驗，把顧問貶為江湖術士。
• 沒有組織比「曾經做過類似過程卻沒有充分完成」的組織更抗拒社群建造。因此 FCE 規定對組織至少提供三天的完整工作坊，以鞏固學習。

案例：Valley 診斷與外科診所（VDC）#

1988 年勞動節週末，德州 Harlingen 的 VDC 在流失四分之一醫師、士氣崩盤之際求助 FCE。FCE 堅持三天（兩天建造社群、第三天達成維持社群的書面共識），並堅持納入非醫師的行政主管。

• 頭一天半，醫師群始終只談「診所的抽象議題」以迴避談自己，宣稱「我們個人都很幸福、毫無問題」。
• 直到一位女醫師自願擔任「議題監督」，每當有人說抽象話就喊「議題！」，群體才痛苦地從混亂轉入空，開始談自己的失望、被拒、離婚、金錢掙扎、對病人的愛，以及彼此間長年的積怨。週日下午，VDC 深深進入社群。
• 第三天，群體在一個半小時內共識出一份**「共識（consensus）」的定義**：共識是一個未經投票、議題充分被攤開、所有成員都覺得被充分聆聽、人人權責平等、避免因個人固執或魅力而影響力不均的群體決定，且需要成員在情感上臨在投入、以充滿愛與相互尊重的方式坦率、能清空自己，並弔詭地同時珍惜「人」與「時間」。

VDC 後來廢除大部分委員會制度，重大決策皆由全體共識做成；並用這份共識定義來招募——把定義拿給應徵醫師看，眼睛發亮的就「一起吃午飯」，眼神呆滯的就「再聯絡」。一年內醫師從 17 人成長到 25 人，士氣高昂。這份在社群中一個半小時內誕生的共識定義，如今正被英語世界各地的組織採用。

社群、文明素養與九維度的意識#

社群建造是教導與學習文明素養最卓越的載體。共識決的定義本身就要求參與者具備高度的文明素養，這也是「先建造社群、再做決策」的理由。任何群體都能在不超過兩天內變得「成熟」，社群建造的過程必須穿透人們的世故、回到他們的純真——放下「自以為知道所有答案」、清空學位與頭銜帶來的自滿。

社群建造主要透過提升「覺察」來教導文明素養。派克曾以「九維度的意識（nine-dimensional consciousness）」來描述社群：

• 第一至三維：長、寬、深三個普通維度。
• 第四維：空間／時間，人人都有覺察。
• 第五維：空間／時間的不存在，即「空」——社群建造的關鍵階段，也是冥想狀態的本質。社群讓我們人人成了神祕家。
• 第六維：自我。社群建造強烈鼓勵人檢視自己的動機、感受、判斷與反應，擴展對自我的覺察。
• 第七維：他者。自戀（narcissism）的核心特徵就是對他者缺乏覺察；社群建造戲劇性地教人對彼此更有意識。
• 第八維：群體整體。這正是「心智裡的破洞」所在；FCE 最大的學習，或許就是把眼睛放在群體、留意它的情緒與起伏。
• 第九維：神。當群體進入社群，成員可能感受到神的同在；社群是群體與組織歡迎神的方式。

派克帶領 CBW 時的最後一道指示，源自他十六歲進入貴格會學校的靜默經驗：溝通最大的罪之一，是「沒有被感動時開口」；另一大罪則是「被感動時卻不開口」。因此工作坊常以三分鐘靜默開場，讓人持續自我監看：我想說話，是因為靜默讓我緊張，還是因為我真的被感動？這對群體真的有幫助嗎？

集體意識與組織文化#

派克提出一個重要問題：是否存在「集體群體意識（collective group consciousness）」？

• 當群體進入社群，決策變得高效而充滿智慧，成員彷彿成為「比各部分總和更大的活有機體」的一部分。派克相信很可能存在這種集體意識，但無法證明，盼望未來能有足夠資源加以科學研究。
• 他特別澄清：真正的社群與暴民（mob）正好相反。 暴民心理的特徵是「缺乏覺察」、權威主義與暴力；而社群的特徵是「覺察的提升」、平安、文明、容納分歧意見的包容與平等。社群是「安全的地方」。
• 榮格（Carl Jung）曾提出「集體潛意識（collective unconscious）」與「原型（archetypes）」。FCE 的帶領人 Kazimierz Gozdz 甚至假設「社群」可能就是一種原型，群體進入社群時便觸及這股潛意識的集體力量。這些仍高度理論性。

無論集體意識是否存在，可以確定的是：把社群建造與維持引入組織，將大幅提升組織的文明素養。 組織各有獨特的文化，而文化深深決定組織的文明與否；領導者最有力量塑造文化，文化又反過來塑造每位成員。社群這套技術或紀律，是高階管理者用以發展並維持「文明文化」最好的工具。