權力（power）——影響他人的能力——幾乎可說是組織行為中最強大的因素。史考特.派克（M. Scott Peck）認為，「不文明（incivility）」幾乎可以簡單地定義為「對權力的濫用」，而本書的終極目標，正是推動權力的「文明使用」。

兩種權力與「僕人式領導」#

派克區分兩種權力：

• 靈性權力（spiritual power）：以自身生命的美好去影響他人的能力。
• 政治權力（political power）：以金錢或居高的組織位置去影響他人的能力。

本章聚焦於擁有大量政治權力的管理者，其核心論點是：靈性上不成熟的管理者，必然會濫用其權力。因此，「事業中權力的文明使用」這個主題，本質上就是「管理作為一種崇高靈性召命」的主題。

派克採用葛林里夫（Robert K. Greenleaf）的「僕人式領導（servant leadership）」概念：僕人式領導者首先是僕人，其次才是領導者；他視領導的本質為「服事」。派克與葛林里夫一致認為，文明的管理者必須是僕人式領導者。派克自承屬於那種「視危機為消耗、害怕情感資源被掏空」的僕人領導者——他在這角色中看見榮耀，卻不覺得那是輕鬆的榮耀，因此全章反覆談「文明管理者所須承擔的苦」。「願神憐憫你。」

對權力的兩種恐懼#

派克將權力（power）與權柄（authority）視為同義——都是「讓事情發生」的能力。有些人對權力有赤裸裸的貪慾，渴望權柄本身卻無意服事，他們必然濫用權力；這多半不是召命，而是一種補償童年深層創傷的「強迫」。

另一些人有真正的權力召命，卻因恐懼而拒絕。派克在治療中見過兩種恐懼：

• 害怕傲慢：聰明美麗的商學院學生珍（Jane）因「凡事惱怒」求診。派克指出她的不快樂源於她（很可能準確地）覺得自己優於多數人，卻因「人人平等」的信念而不肯接受自己的優越。她必須學會接納自己「既被揀選又被詛咒、既蒙福又負重」——而不致墜入傲慢與自以為義。
• 害怕濫用權柄：已接受自己優越、也感到權力召喚的人，常因「權力使人腐化」而為自己的靈魂、為可能因錯誤決策而傷害他人而恐懼。

耶穌曠野受試探：權力的三重試探#

派克以耶穌（Jesus）受洗後進入曠野、受魔鬼（devil）三重試探的故事，作為理解權力試探的框架。他認為耶穌是去「與權柄的問題搏鬥」——「我，彌賽亞？我憑什麼？」三個試探分別是：

1. 用權力換取「食物」——即金錢與安全感。
2. 用權力來「靈性炫耀（spiritual flashiness）」。
3. 用權力換取統治的歡愉與榮耀。

耶穌拒絕了這三者，倒空了一切野心，隨即「滿有神聖的權柄」出來傳道。

這故事的寓意之一是：文明的管理者也會以某種形式「退修」——他接受晉升時會帶著足夠的戰兢，從一開始就問：「這個新位置上，我將要面對哪些試探與課題？」文明素養要求的覺察，就是盡早（最好在行動前）面對課題。不文明的管理者，則會在課題早該被看見之後仍渾然不覺。

另一個寓意是：文明的管理者最終必須倒空野心。有權力召命的人天生有野心——神不會召喚一個對權力毫無胃口的人去領導；但他必須把「為自己而要權力」的野心剝除殆盡，直到只剩下「服事他人」的渴望。唯有如此，才成為真正的僕人式領導者。

第一個試探：石頭變麵包——安全感#

耶穌為何拒絕把石頭變麵包？派克認為這須象徵性地理解：問題不在於充飢，而在於「對飢餓的徹底恐懼」。麵包象徵金錢，金錢象徵權力所能帶來的安全感。耶穌拒絕變石為餅，象徵他拒絕了對「安全感幻覺」的執著。

聚焦於政治權力時，派克的立場毫不含糊：「別管什麼工作保障！」

• 多數人視「權力遊戲」為一場人氣競賽，認為做「討好」或「合算」的事比做「對」的事更重要，目的是保住或攀升權位——權力本身就是目的。
• 但文明的目的是：擁有權力，是為了得到服事的機會。
• 「超越試探的能力，正是自由的本質。」當一個人屈服於「為了保住權位而做最討好之事」的強迫時，他就不再自由去服事、去行正道。為了在必要時能做不受歡迎的事，文明的管理者必須隨時準備好辭職或被解雇。

文明的管理者多數時候是協作高手，與其他管理者、部門溫和地朝共識合作；但在相對罕見的時刻，他必須挺身而出、甚至獨自挺身，採取少數立場，清楚而果斷地宣告：「事情就是要這麼辦。」

芬恩將軍的範例#

派克的英雄、沖繩指揮官「米奇」芬恩少將（Major General “Micky” Finn）面對一場監獄危機：五名黑人囚犯持自製刀片挾持一名白人囚犯，要求撤除違規的 Conex 貨櫃（被臨時當作禁閉室）。在場三十多名多為資深軍官者主張動用攻堅小組鎮壓以「維持控制」；只有派克與唯一在場的年輕黑人士官主張讓步、撤除貨櫃。芬恩聽完所有人意見後，下令：「把貨櫃撤掉。」隨後又親自向憤怒的獄警代表團談勇氣與榮譽、領導與孤獨、善與惡、人道的代價與風險。最終無人流血，危機化解。

「進退維谷（double bind）」——做也錯、不做也錯——是高層管理的家常便飯。高層主管的薪水不是用來做容易的決定，而是用來做那些每天都把自己飯碗賭上去的艱難決定。這類處境無法用「理智」成功應對，理智只會看見兩難而陷入癱瘓；它們必須用「心」來應對。一個到達高層的人，他的心若不屬於個人野心，就屬於更高的力量（Higher Power）。芬恩退休時肩上是兩顆星；派克相信，他若「不那麼好、不那麼文明」，本可帶著四顆星退休。

派克也藉此點出：即使在最層級分明的組織裡，永遠存在某種「隱形的權力結構」。他曾是芬恩最親近的顧問，擁有遠超其軍階的影響力；但芬恩一調走，他立刻成了不受歡迎人物。政治權力是「暫時的（temporal）」——時間限定、轉瞬即逝。任何把政治權力與自己的安全感劃上等號、不計代價死抓不放的人，都已對權力上癮，落入靈性的陷阱。

第二個試探：從聖殿頂躍下——靈性炫耀#

魔鬼要耶穌從聖殿頂躍下，讓天使托住他。派克認為這個試探的本質是「證明（Prove it）」——向自己、向他人證明自己的偉大。有偉大召命的人最沉重的負擔正是「自我懷疑」：「我憑什麼相信自己注定偉大，當偉大的證據如此稀少？」

派克以一位努力把自己打扮成耶穌模樣的思覺失調症年輕人為例（這裡的治療目標反而是幫他接受自己的「平凡」）。一位著名的靈修導師只見他一面便道破：「你會為了顯得聖潔而出賣你的靈魂。」

並非所有的自戀都是壞的。派克再以芬恩將軍為例：同事曾形容芬恩是「最不得了的陽具型自戀者」，整天拿著指揮棒到處戳人。但芬恩早已放下「被人崇拜」的強迫性需求，轉而渴望「在一位理想觀察者眼中討喜」——神用他的自戀完成了一場蛻變。關鍵在於他的覺察（consciousness）：他清楚自己的動機，又與更高的力量緊密相連，因此能以高度文明素養運用權力。芬恩離開後，沖繩的軍中社會健康便明顯惡化。

派克指出，高層主管「決定組織文化」這項最大的權力，通常是在無意識中行使的——她的人格會像模板般烙印在整個組織上。他以尼克森（Nixon）政府為例：尼克森在公民自由上有「致命的盲點」，「骯髒手段的精神」便從橢圓辦公室滲透到整個行政部門。隨著管理日益成為一門專業，管理者對這項權力越來越自覺，於是面臨「靈性炫耀」的試探。應對方式有三：

• 逃避：否認或隱藏自己的權力，躲進後台，幻想單靠理智與報表來管理。結果只是製造一個「無臉的官僚體系」。
• 屈服：成為「誘惑者」，極盡戲劇化地放大自己的人格，成為自覺有魅力、靈性炫耀的領導者。最終她過度認同自己的公眾面具、扼殺下屬的人格，淪為「大牌明星」。
• 緊張之道（the way of tension）：真正文明的管理者既不逃避也不屈服，而是每日與這試探共處——她走到第一線，但更多是去傾聽而非作秀；她懂得為服事組織而調度自己的人格，卻時刻警覺別過了頭；必要時能展現魄力，戲劇性領導一旦不再需要便退居幕後。她明白自己「既大於、也小於」她所管理的事業。

文明之道是一條「緊張之道」。權力的文明使用不是輕鬆的操練，而是最困難的。但這正是貫穿全書的主題：輕鬆與無痛從來不是重點，重點是組織與組織行為的健康、勝任與效能。

第三個試探：萬國的榮耀——權力本身#

魔鬼帶耶穌上高山，展示萬國的榮華：「你若俯伏拜我，我就把這一切賜給你。」關鍵詞是「榮耀（glory）」——這是為了權力本身、為了它能編織出的「不朽幻覺」而追求權力，是「只想當領導者」而非「想居於能服事之位的僕人領導者」。

派克認為魔鬼把這試探留到最後，正因它對「深切渴望服事」的耶穌格外誘人：想想他若成為萬王之王，能為窮人創立社會制度、平均財富、推行公共教育、建立公民自由、為交戰的列國帶來和平——他將以最有權力、最智慧、最公正、最仁慈的君王名垂青史。

但「名垂青史」的「曾經」二字正是要害：他死後會如何？繼任者填得了他的位置嗎？列國豈不會重啟戰端、富人重新囤積財富、扶貧計畫崩潰？於是我們抵達權力的大悖論：唯一文明的尋求權力之理由，是為了失去它、給出它。 真正的僕人式領導者最顯著的標記，就是「賦能他人」。文明管理者的首要職責，是盡可能快地培養盡可能多的接班人——找出潛力比你更大的人，傾力培育，然後讓開。

四種管理決策風格#

派克介紹四種權力在組織中分配（決策）的風格。下圖以「X」標示握有最終決策權者，「O」標示下屬，箭頭表示溝通方向。

1. 專斷式（Authoritarian）#

最傳統、也最常見。管理者獨自做決定，僅僅通知下屬已決定之事。溝通方向完全是「由上而下」。

2. 諮詢式（Consultative）#

幾乎同樣常見。管理者在做決定前，會諮詢最相關的下屬。溝通是雙向的，下屬有「建議」的權柄，但僅限於明確屬於其職權範圍之事，且通常只在主管請求時才提供。主管仍掌握主動權。

3. 參與式（Participatory）#

較不常見，但更具賦能性。下屬不只與主管溝通，也彼此溝通、共同決策。圖形開始趨近一個「圓」——工作以群體、集體的方式完成。

參與式管理的諸多意涵：

• 下屬不只能在自己職權內、也能在所有在場下屬的職權內溝通與建議；責任與權力的分享更多，「地盤」也更不清晰。
• 溝通量「幾何級數」增加，可取得的資訊隨之大增，因此參與式管理者能做出更周全的決策；下屬也更了解全局、更有動機，並更有能力在必要時接替主管——這正是甄選與培育接班人的絕佳機會。

既然好處這麼多，為何參與式管理是例外而非常態？因為它更困難：它更耗時；而且多數人其實「不想要」更大的責任，他們希望工作越簡單越好。但低度參與者可以被「訓練」成高度參與者——有些領導者是被造就的，而非天生的。這對高層主管要求更高：她必須「願意」分享權力，甚至願意分享給那些不想要的人；她必須是個善於主持會議的「催化者」，這要求一種與「果斷」截然不同的技巧，有時還得授權某個下屬「在適當時刻叫她閉嘴」。

值得注意的是：參與式管理者雖盡力分享權力，最終的決策權仍保留在自己手上。芬恩在沖繩監獄主持的那場會議正是範例——他徵詢眾人意見、鼓勵爭辯，自己卻說得很少，但最後做出那個痛苦而極不受歡迎決定的，是他、也只有他。參與式管理不是民主。

4. 共識式（Consensual）#

第四種、也是超越民主的風格，是賦能的極致。高層管理者交出自己的「最高性」，不多不少地與群體中每個人擁有相同的決策權，因此圖中沒有「X」。經過最徹底的討論後，由群體整體透過「共識（consensus）」程序、不經投票做出必要的決定。

共識式在某些情境下效能最高，但也最耗時、最困難，整個群體必須先經過大量訓練才能成功——這部分留待全書最後「社群（community）」一節討論。

沒有哪一種風格是「最好的」——這又回到「權變理論（contingency theory）」：風格的效能不只取決於事業性質，也取決於具體的決策情境。一般而言，所投入的時間應與決策的重要性成正比：最小、最容易的日常決策最適合專斷式；任何超過微小操作層面的決策至少要用諮詢；最重大的決策最好用參與式（若參與者受過訓練），或理想上用共識。真正勝任的管理者，會同時掌握這四種風格，並知道何時用何種。因此管理藝術的一大部分是「時機感」，其中包括「等待」的能力。

協作、追隨，與權力的孤獨#

分享權力的過程通常稱為「協作（collaboration）」。管理者不只向下協作，也須向旁（同儕）、向上（上司）協作；當一個管理者擅長其一卻拙於其他時，組織失能便隨之而來。文明的僕人式領導者，其首要動機是服事神、組織、上司與下屬，而服事的主要手段是賦能。

給出你的權力，有時意味著比「分享」更深的東西：服事可能要求對他人的「實際順服」。文明的群體領導者不只要警覺到群體中任何成員都可能想出最佳解方，更要準備好「跟隨那個人的帶領」。派克在教授群體領導時，發現有必要加入一個教管理者學習「追隨之道（followship）」的小單元。

「高處不勝寒」是一句老話。這份孤獨帶來一個尚未談及的試探：以具破壞性的方式尋求慰藉——例如婚外的浪漫關係，或更常見也更具破壞性的「在組織內結盟」。文明的主管不能把自己等同於組織的任何一部分；他的忠誠必須是對「整個組織何為正確」。

那麼他如何判斷何為正確？回想芬恩將軍那一夜：三十人說維持權威與紀律才正確，只有兩人不這麼看，但做決定的是芬恩、也只有芬恩。派克認識一些握有類似權力的人，那對他們不會是個難題——因為他們缺乏倫理敏感度、或有偏見、或只效忠於整體的一部分，正確之道對他們「顯而易見」；但他們都是欠缺文明素養的領導者。

派克不相信文明的領導者能夠「忍受」這種位置的孤獨。捨棄了破壞性結盟的陪伴後，領導者只剩一個選擇：他必須擁有神的陪伴，必須在當下與更高的力量保持個人關係。這類決定必須在禱告中做出——派克說他指的不是比喻，而是字面意義：在那些煎熬的時刻，文明的領導者會在禱告，會與神積極對話，即使事後不記得那場對話。

派克更進一步：耶穌對三重試探的唯一回應就是「神」。他相信，當賭注越來越高，文明的領導者會越來越認清：神是文明權力的唯一源頭。神是愛、是光、是真理——他再加上一個同義詞：當權力是文明的，神就是權力。文明的領導者會逐漸感到，其職位的權力並不屬於她、不歸她所有；權力屬於神，而文明領導者的正當角色，「僅僅」是作為一個管道、作為神的代理人去管理（steward）那份權力。

「僅僅！」何等的悖論——以文明素養行使暫時的權力，是擔起一個極大榮耀的角色，而它只能以真正的謙卑來承擔。