史考特.派克（M. Scott Peck）相信，神召喚每一個人去活出「文明素養（civility）」：我們都有義務變得更有覺察、在靈性上更成熟、在行為上更合乎倫理。當一個人選擇接受這份「文明的天職（vocation）」時，生命會變得更建設性、更豐盈、更圓滿——但不會變得更容易。在這層意義上，德行本身就是它的回報。
文明是首要天職，事業中有多重次要天職#
派克稱文明為「首要天職」，因為在事業裡我們同時擁有數種次要的召命，而它們常彼此衝突：
- 專業天職：我該成為家庭主婦、律師、科學家，還是廣告主管？
- 對「產品」的天職：身為科學家，我是否被召喚去研發武器？身為律師，我該為疑似有罪的人辯護嗎？
- 對「組織文化」的天職：我更適合層級分明、按部就班的公司，還是鼓勵創意但充滿模糊性的扁平組織？
- 對金錢與安全感的天職：我被召喚去做薪水較低但更有趣的工作，還是去讓家庭過上合理舒適的生活？
上一章談的是「角色衝突」。本章則指出，對個人而言，天職衝突（vocational conflict）才是更大的問題。此外還有一個重大議題——是否被召喚去掌握權力、擔任領導——這將是下一章的焦點。
派克也提出：倫理究竟只是個人的責任，還是組織本身也有倫理生命？他的答案是「兩者皆是」——組織作為一個整體，同樣有義務合乎倫理。
專業天職與性格#
人格或氣質與專業天職的關係從不簡單明瞭，但不同類型的人傾向走向不同領域：精神科醫師與內科醫師是截然不同的物種，遺產法律師也不像一般訴訟律師。這催生了「職涯測驗與諮詢」這個新領域。
最優秀的職涯諮商師其實是技巧純熟的心理治療師，因為許多求助者背後有一個阻礙他們找到天職的深層問題。派克認為，好的職涯諮商師被組織低度使用了——他們在招募、解雇、晉升、督導員工上能提供很多。
確認「他人」的天職：克服自戀#
判定他人的天職，是父母對子女、也是主管對員工的重大責任。但**自戀（narcissism）**常從中作梗：只要我們未能克服自戀，就無法以文明素養去欣賞人與人之間有多麼不同，以及我們多麼需要彼此不同的召命。
派克以在沖繩帶過的年輕心理技士彼得（Peter）為例：彼得是出色的治療師，退伍後卻執意去做牛奶配送生意。派克百般勸阻，彼得終於忍不住打斷他：「你能不能搞清楚，不是每個人都像你，不是每個有機會的人都想當心理治療師？」
這個故事點出兩件事：一是派克自己的自戀；二是「有天賦」不等於「有天職」。世俗的職涯諮商懂得：最好的職業是「能力」與「興趣」交會之處。但神慷慨地賜給許多人多重恩賜，而恩賜的組合對每個人都是獨一無二的。我有你沒有的恩賜，你有我沒有的恩賜——這正是我們需要彼此的原因。
派克舉一個醫學專科裡兩個治理機構（代表臨床的「學院」與代表研究的「研究院」）長年失和的例子：衝突的主因竟只是成員性格差異——臨床者擁抱模糊、研究者痛恨模糊。雙方都未能承認、更別說欣賞彼此性格類型的必要，於是各自認定對方的敵意出於惡意，最終拒絕和解。「一旦上了衝突的鉤，許多組織就像個人一樣，寧可打架也不願改變。」
派克引用使徒保羅（Apostle Paul）論「奧祕的身體（mystical body）」：恩賜各有不同，卻同出一靈；身子原不是一個肢體，乃是許多肢體。眼不能對手說「我用不著你」。神特意把人造得如此多樣、召喚得如此分歧——否則哪來社會？我們這幅人類的織錦，正因斑斕參差而美麗。
一種特殊的專業：管理#
派克特別把「管理（management）」這個專業挑出來談，稱它為「專業中的專業」：
- 它通常是最有權力的專業——管理者管理其他專業人士，其決策影響最多人的生命。比起任何人，管理者更能決定一個組織是文明還是不文明。
- 它是最有壓力、最複雜、最艱難的角色。派克說：當一個好的醫院行政主管，遠比當一個好醫師困難。
- 然而它卻被奇怪地貶低——在公部門與非營利部門薪資偏低，在訓練上也被忽視。多數人是「漂流（drift）」進管理職的。
管理是「最年輕的專業」。直到一九四 ○ 年代末，人們才開始主張管理可被視為一門專業：技巧純熟的管理者能勝任任何產品的事業，因為管理的本質是管人，而非管產品，這種技能可在不同產業間轉移。
管理足以構成一門科學、藝術與專業，因而也是一個真正的天職：神召喚某些人去當管理者，也確實不召喚另一些人。少數人天生適合管理，多數人並不適合。而管理職位之所以特別容易吸引「不適任者」，正因為它有權力——權力慾旺盛卻無能者會去爭奪它；更常見的是因年資而「無腦晉升」，這正是著名的「彼得原理（Peter Principle）」：人會被晉升到他無法勝任的層級。
法蘭克的故事：心臟病救了他的靈魂#
工程師法蘭克（Frank Francetta）熱愛技術、表現傑出。為了存子女的教育費，他升上管理職，年薪從四萬一升到五萬五。但兩個月內一切亂成一團：士氣崩潰、生產力下滑、文書工作令他厭煩到極點，他羨慕自己該督導的那些人。他撐著、痛苦著，直到三十八歲生日後第四天清晨心臟病發作。
康復後，法蘭克回到原公司、回到資深工程師的職位，減薪一萬三千美元。「不只他的命被救了，他的靈魂也得救了。」他從此不再羨慕管理者的收入，也終於明白：管理需要的，是某種他並不具備、但世界確實需要的神祕才能。
對「產品」的天職#
人不只有專業天職，也有對某項「產品」的召命（或無召命）。派克以新墨西哥州的洛斯阿拉莫斯（Los Alamos）為例——這座風景絕美、教育程度可能是全球最高的小鎮，居民多是博士科學家，享有優渥福利與工作保障，唯一的「小問題」是：多數人從事的是製造大規模毀滅性核武。
居民以各種方式面對自己的產品：
- 少數人深信美國受神揀選來捍衛自由，核武是必要甚至「神聖」的。
- 較多人乾脆不去想，至少不從倫理角度想——核武「無善無惡，它就是存在」。
- 有些人不安，但認定對家庭的忠誠優先；況且「我不做，也會有別人做」。
- 有些人只為使用精良設備而來，認為自己做的是別的產品；但在裁員時，這些人也可能被調去做炸彈。
- 還有些人為了拯救自己的靈魂，決定離開。
洛斯阿拉莫斯這個「社群」最醒目的特徵之一是「井然有序的禮貌」——人們極少談論這項任務的倫理，甚至極少提起「炸彈」。這種談論會自動挑戰各自的合理化說詞，因而被視為失禮、不得體。這是一場溫和、非正式的「沉默共謀」，鼓勵著不覺察：「你讓我保住我的合理化，我也讓你保住你的。」記得：文明素養與「禮貌」常彼此扞格。
派克坦言自己並非站在道德高地。一九六二年他為了能領到可養家的薪水，按下對軍事的保留而進入美國陸軍醫療部隊；後來他認定越戰是邪惡的，卻選擇「從體制內」抗爭，甚至超期服役兩年多。他至今無法確定那是否也算「逃避（cop-out）」、是否也賣掉了一部分靈魂。
產品與天職有三種關係：對產品有召命、對產品有「離開的召命」、以及「天職中立」的產品。多數人從事的正是倫理或天職中立的產品（如派克那位賣電器開關的業務員朋友）。但產品中立，並不免除你在倫理上的掙扎——你的開關若同時賣給披薩烤箱與洲際彈道飛彈的製造商呢？此外，拒絕一個「正向召命」（如以半薪去當環保遊說者）也是一種掙扎。非營利部門能以較低薪資留住人才，正因其產品在倫理上是正向的，是人們主動感到被召喚去做的。
對「組織文化」的天職#
如同家庭，事業也有自己的神話、座右銘、規範，有祕密與謊言，有親近與疏離的模式——這些統稱「企業文化（corporate culture）」。企業文化較不取決於產品，而取決於高層少數人的人格。
派克對比同產業、結構幾乎相同的兩家公司：
- X 公司：總裁是一切權力中心，管理風格「專斷」，奉行「以恐懼治理」。文化是「純然的恐懼」——大量政治鬥爭、精緻入微的說謊文化、凡事照公式辦。神話是「我們是業界最強」，座右銘是「不惜代價追求品質」，高薪、豪華會議、香檳與閃光燈，連走廊都瀰漫戲劇感。
- Y 公司：氣氛「悠閒」，總裁低調、以諮詢為主、開會時刻意退居幕後以促進參與。神話是「在 Y 公司我們是一個社群」，座右銘是「主動進取終將勝出」——同事間友善、少競爭、容忍為創意冒險而犯的錯，員工坦然承擔錯誤。
哪一家更好？就獲利而言難分軒輊。但派克認為 Y 公司更文明——不只因為信任勝過恐懼，更因為誠實與其神話、座右銘的「真實度」。X 公司「我們是業界最強」並不符合現實，若 Y 公司獲利超前，那句神話就成了傲慢的妄想。
文明的指引在於：一個文明的機構，不會刻意宣揚與現實嚴重背離的神話或座右銘。文明與覺察、誠實密切相關。一個人若練就一身辨識公司神話與座右銘「真實度」的本領，往往一兩次面談就能評估其誠信。當一個人進入恰好對的企業環境，他的靈魂會如同沐浴陽光般綻放。
金錢、安全感與「晚期歸屬」的退休金陷阱#
天職與金錢的衝突是巨大的議題。派克引用耶穌呼召財主少年「變賣所有、分給窮人、來跟從我」，少年卻因「產業很多」而拒絕的故事。他不認為神召喚多數人去過徹底的物質貧窮，但他深知安全感的危險：
- 我們需要一定程度的安全感作為向外冒險的跳板——派克自己正是因父親一筆贈與得以還清房貸，隔年才有自由削減看診、開始寫第一本書。
- 但安全感會變成上癮，「對某些人而言永遠不夠」。他的富商朋友巴特（Bart）身價近五千萬，卻始終覺得「狼就在門口」，吝於行善。
- 美國最富有的階層捐出的所得比例（約 2.1%），反而低於中產與勞工階級（約 2.8%）。對最不痛不癢就能給予的人，最不願意給予。
- 賺錢沒有錯，神甚至召喚某些人去賺大錢；但得了錢，神就召喚你去「管理」它——管理金錢和管理人一樣複雜，永遠需要付出與服務，而非囤積。
派克特別批判「晚期歸屬（late-vestment）」退休金計畫——員工須服務極長年限才能領到既得權益。四十五歲的莎拉（Sarah）是優秀的課程設計師，在新的保守派主管下被繁文縟節壓得喘不過氣，本可平調到更能發揮才能的職位，卻因退休金差距高達三十萬美元（等於六年薪水）而選擇硬撐。結果她「只有靈魂在枯萎」——月經紊亂、出現可疑的子宮頸抹片、長出溼疹、長期失眠。
派克認為，晚期歸屬計畫是一種「制度化的組織不文明」：它鼓勵企業在員工權益歸屬前夕將其資遣的惡習，也以「病態的方式」留住那些只是被經濟困住、而非真正被召喚的「朽木」。改變這種系統是管理者的責任——最好的管理是改變系統這門困難的藝術，最差的管理則是輕易接受系統的停滯。
系統改變的責任同樣屬於每一位最低薪的員工。理想上，你在受雇前就該了解退休金計畫；一旦加入，就該盡快深入了解，而不是像莎拉一樣等了十五年才驚覺自己被困住。若你的工作綁在晚期歸屬計畫上，就要及早調整生活、盡量存錢，並立志：一旦被召喚到別處，就要捨得放手。你若沒有辭職的自由，就沒有權力。 記住：你的首要天職是對你自己、對神要你成為的樣子——而不是對你的退休金。