史考特.派克（M. Scott Peck）十六歲那年的夏天，替一位飽經風霜的新英格蘭農夫萊諾（Lionel）工作。每當他犯錯，萊諾總會拍著他的肩膀說：「你得懂你的事業（You gotta know your business）。」萊諾指的是務農的技術本事。但如今很少有人還是「單人秀」了——多數人是在龐大而複雜的組織裡施展專業。派克因此體會到，這句話比過去更真切：你不只要懂你被雇來做的工作，更要懂你所在組織本身。
本章起，派克將「事業（business）」一詞用在它最廣義的意義上：凡是讓我們忙碌的事都算。商業、政府、教育，甚至志工服務——組織行為的原理放諸四海皆準。
事業不是家庭#
多數人技術上稱職，卻對自己所屬的組織所知甚少。我們的「組織意識（organizational consciousness）」普遍嚴重不足。而其中一條許多人最需要學會的基本原則是：事業不是家庭。
- 事業會聘人、也會解雇人；人卻是「生」進一個家庭，不是被選進、被雇進去的。
- 即使被父母剝奪繼承權，你仍然有父母、有手足。佛洛斯特（Robert Frost）詩中那句名言道盡家的意義：「家就是那種你不得不去時，他們不得不收留你的地方。」
- 但事業沒有義務收留你。即便是最仁慈的企業，若你連最低限度的持續勝任都做不到，你確實「該」被解雇。
家庭與事業另一個關鍵差異在於角色（role）：
- 家庭的首要角色是滋養其成員；不能滋養成員的家庭，本質上就是失敗的家庭。
- 事業的首要角色則是產出超越自身、可被市場接受的產品；無法有效服務顧客的事業，很快就會被淘汰、被拆解。
移情：把家庭角色帶進職場#
由於事業與家庭的角色不同，成員的角色也大不相同。但我們組織意識的不足，使我們有強烈傾向把事業角色與家庭角色混淆。這種混淆的核心就是「移情（transference）」的問題。它在商業界一直未受到足夠重視，卻造成職場上一座又一座不必要的、神經質的痛苦。
移情被定義為「那些在童年發展出、原本適用於童年環境（甚至往往是救命的）的回應世界的方式，卻被不恰當地搬到成年的環境裡」。派克稱之為「過時的地圖」。
珍妮佛的案例：負向母性移情與正向父性移情#
珍妮佛（Jennifer Guglione）是個二十五歲、學歷遠超職位的打字員，工作起伏不定，與女主管衝突。派克發現她極度怨恨自己「懶惰、裝病」的母親，深愛勤勞萬能的父親。
- 她把對母親的怒氣，不恰當地轉移到女主管身上——這是負向母性移情（negative maternal transference）。
- 她對派克卻異常討好——因為她把派克當成了想討好的好父親，這是正向父性移情（positive paternal transference）。
每當開始見派克，她的工作就「奇蹟般」好轉；但這不是因為問題被治癒，而是因為她渴望取悅這位「父親」。派克稱這種好轉為「移情式痊癒（transference cure）」：情境恰好「貼合」了當事人的移情，但人本身並沒有改變。最終珍妮佛被轉介給女性精神分析師娜汀（Nadine），歷時兩年，把對母親的怒氣移情到分析師身上並「徹底處理」後，才真正痊癒。
正向移情同樣具有破壞性。最好的主管，是寧願放棄一個百依百順的崇拜者，而選擇一個能恰當地批評、反對自己的下屬。正向移情會剝奪主從關係中「創造性摩擦」的寶貴能量。討好型的下屬也常被晉升到超出自己能力的職位。
移情的多種形式#
派克指出移情並不只發生在「下屬對上司」之間：
- **親職移情（parental transference）**最常見，所以位居權威的主管最常成為箭靶。
- 也有子女移情：主管把下屬當成自己的孩子（珍妮佛的主管稱屬下為「我的女孩們」）。
- 還有手足移情（sibling transference）：業務副總厄尼（Ernie）與行銷副總安傑羅（Angelo）長年衝突，工業心理顧問傑克（Jack Withers）介入後發現，兩人各自把對方當成了童年裡欺負自己的兄弟。
厄尼與安傑羅：治療的是「系統」而非個人#
傑克的處理乾淨俐落：
- 先要求總裁明確告知兩人「合作」本身就是他們的職責，做不到就會被解雇。
- 用「邁爾斯-布里格斯性格分類（Myers-Briggs Personality Type Indicator）」讓兩人看見彼此是截然不同卻無高下之分的人——而組織裡能容納越多不同性格類型，通常越健康。
- 引導兩人正視「你現在看著的，究竟是兄弟，還是一個只是跟你很不同、正盡力做好工作的人？」
- 規定兩人每月用一個完整「上班日」、由公司付費一起去釣魚，因為「彼此合作正是你們該死的工作職責中最重要的一部分」。
這個介入相當淺層，從精神分析角度看，厄尼與安傑羅並未「被治癒」，被治癒的只是他們的「關係」。但傑克像外科醫師般精準地治療了一個組織系統。其成本效益極為驚人：這樣的專家服務或許花費一萬美元，卻省下了解雇與重新招募可能高達百萬美元的代價。
越是不同的人，越難彼此同理；而在缺乏同理時，就越容易把心中潛藏的不信任或恨意投射、移情到對方身上。厄尼與安傑羅的年齡、性別與性格，恰好對應了各自原生家庭的格局——這是一場「設計好的」移情陷阱。
對整個組織的移情#
個人也可能對「整個組織」產生移情。工程師克勞德（Claude）成長於暴虐父親的陰影下，雖被公司長期低薪剝削，卻怕得不敢爭取加薪——因為他對公司產生了父性移情，潛意識裡覺得「公司會打我」，如同當年的父親。派克協助他看清這份恐懼的根源與不真實後，他終於敢談判，薪水從兩萬升到兩萬五，日後更一路高升。
高層主管同樣會把組織當成「自己的孩子」，尤其是白手起家的創業者。這種把組織視為個人「親生骨肉」的親子移情，曾葬送或嚴重危害許多原本優秀的機構。
幾點補充#
派克進一步釐清：
- 某些組織型態更易誘發移情，最明顯的就是家族企業。派克夫婦自己的專業公司就無意間複製了核心家庭結構（「爸媽」加三個「孩子」）。結構本身並不壞，問題在於他們起初沒「意識」到這個設置容易誘發移情；一旦覺察，多數困難便迎刃而解。
- 移情並非「純粹」的。移情情緒雖按定義是不恰當、不真實的，卻可能混雜著恰當、合理的情緒。派克自己曾對史密斯將軍（General Smith）產生典型的負向父性移情——把對父親的怨恨混進去；但史密斯本人確實也是個刻薄可鄙的人。不恰當的不是他的厭惡，而是那份強度。
- 移情是一種角色混淆，但並非所有角色混淆都是移情。職位越高，累積的角色越多（董事、募款者、教育者、顧問……），角色之間可能衝突。因此溝通時明確標示「我現在是以募款者的身分跟你說」往往很有幫助。這種混淆雖可能「不文明」，卻不是神經質的，也不抗拒被澄清。
從移情走向「衝突」#
負向移情會製造衝突。本章結尾，派克開始更廣泛地檢視衝突這個主題。
從牽涉的「實體」來看，衝突可分五類：
- 個人內在衝突（intrapersonal）
- 人際衝突（interpersonal）
- 個人與組織之間的衝突
- 組織內部衝突（intraorganizational）
- 組織之間的衝突（interorganizational）
這些層次常會彼此「外溢」：珍妮佛內心的「好父母／壞父母分裂」外溢成與主管的人際衝突；厄尼與安傑羅的人際衝突外溢成行銷部與業務部的組織內衝突。
衝突也可分為「正常、必要、健康、文明」與「不正常、不必要、不健康、不文明」兩類。要緊的是：某些公開的衝突極為健康文明，而隱蔽的衝突或衝突的「缺席」反而可能極不健康、不文明。克勞德不敢開口要加薪時，正處於與公司的「隱蔽衝突」；唯有把衝突攤開，才能以文明方式處理。移情既會製造不健康的衝突，也會阻礙健康的衝突。
組織之間同樣會彼此移情。部門間為預算競爭，常像手足爭奪父母的關注；勞資對立中，管理方一句「我們為他們做了這麼多，他們還貪得無厭」可能正是滑入了親子移情；政府與企業的角色衝突，則像青少年抗拒父母權威。即便放大到國與國的戰爭，派克仍提醒我們追問那句貫穿全章的話：「那裡的，到底是誰？（Who’s there?）」——我們看見的是對方真實的模樣，還是透過手足、子女、父母那副扭曲的鏡片？