文明素養作為「有意識地被驅動的組織行為」，需要對自己、對他人、以及對連結彼此的組織或更大系統三重的意識。本章聚焦於最被忽略的第三項——我們對組織與系統的意識何其貧乏。派克稱這份貧乏為心智中的空洞（the hole in the mind）。
公民學的失敗與心智的空洞#
派克指出，學校近年無法教導價值觀，只是一個更大問題的一部分。儘管美國人比地球上任何民族都更暴露於公共議題（報紙、電視），卻仍出現許多令人費解的集體盲點：
- 麥卡錫（Joseph McCarthy）的法西斯式煽動能迷惑全國兩年多才被遏止。
- 被揭露在祕密非法行動中說謊的奧立佛.諾斯（Oliver North），卻被多數人奉為英雄。
- 國會基於一場徹頭徹尾的騙局授權詹森總統（President Johnson）在越南全面開戰，而事後一年才被揭穿，這場戰爭仍持續了八年。
派克問：我們的心智裡是不是有個空洞？這個空洞主要關乎我們對組織與系統意識的貧乏。
為何看不見系統#
派克認為這份心智貧乏或許反映了人類演化現階段的本性：
- 我們最意識到離自己最近的——也就是自己；其次是與我們相似、相近的人——鄰居或對桌的人。
- 連結我們的更大系統較不具體、不可見。問題不在物理距離，而在心理距離。組織其實和鄰居一樣近，近到我們隔著桌子或籬笆交談時很難看見那些綁住彼此的線；但因為不可見，這張線織成的網（組織）顯得抽象，於是看似比實際更遙遠。
這種普遍缺乏的組織意識，正是公民學失敗的根源。派克發現大多數國民都是相當正派的人，會照顧自己、善待鄰居，卻對影響自身的廣泛社會或系統議題漠不關心。他們對軍工複合體或失控的醫療體系所付出的高昂代價渾然不覺；即使有意見，也多半是未經思考、缺乏教育的。他們不覺得自己對所身處的系統負有責任，也不想要這份責任，只盼望某個虛構的「某人」來替他們處理。
芝加哥研討會的衝突#
派克以 1987 年春天的親身經歷，痛切地說明這個空洞。當時知名佈道家吉姆.巴克（Jim Bakker）與知名政客蓋瑞.哈特（Gary Hart）剛被揭發通姦。派克在芝加哥帶領四百人的研討會：
- 上午他講授個人的罪、罪疚、悔恨與痛悔，進行得很順利。
- 下午他刻意換了新主題，要談集體的罪（corporate sin）——我們作為群體（企業、教會、政府等）所共同犯下的惡，以及我們對所屬組織之罪的集體責任。
下午的氣氛卻愈來愈沉重壓抑。終於一名婦女起身說：「派克博士，我非常不安，因為你一直在為巴克和哈特的性行為祝福（背書）！」兩百人立刻鼓掌附和。派克澄清他從未有意為他們的行為背書，他只是想探問：為何我們花這麼多心力在這幾個公眾人物的性行為上（那是我們無須負責的），卻對軍備競賽的瘋狂、預算失衡的弊病（那是我們確實負有責任的）如此漠不關心？約百人為此鼓掌——但他已失去過半聽眾，整個下午氣氛風暴而酸澀。
更值得深思的是，這群聽眾並非一般大眾，而是受過大學教育的中上階層、多數做過心理治療、視自己走在靈性旅途上、許多人本身就是助人專業者（醫師、護理師、牧師、心理治療師、社工）。他們對個人的罪疚、寬恕極為敏感熟悉，然而一旦面對自己涉入患病組織的事實，卻變得無趣、慍怒而抓不到重點。
是的，心智裡有個空洞。
這份空洞不只讓人難以面對重大社會議題，更在最貼近自身的家庭與日常工作層面造成大量不必要的心靈屬靈疾病與受苦。
婚姻案例：給予、領受與刻板印象#
派克指出，幾乎每個加入組織（無論是加入 IBM 還是與另一人結婚）的人都帶著兩種需求：想領受，也想給予。我們渴望從中得到金錢、地位、愛與情感；但較不明顯的是，人也幾乎拚命地想給予——渴望對所屬機構真正有用、甚至不可或缺。問題出在組織沒有我們想領受的，或不想要我們想給予的。
派克坦誠回顧自己三十三年前與莉莉（Lily）結婚時，懷著兩個深層幻想：
- 透過婚姻這個組織，他能「讓」莉莉快樂。
- 藉著這段結合，他將不再受孤獨之苦。
接下來二十年的幻滅對兩人都極為痛苦：他逐漸明白自己無法讓莉莉快樂，而種種彼此的不匹配，使兩人在婚姻中都經歷過深刻、時而漫長的孤獨。派克反思：
- 一段穩定健康的婚姻能滿足某些極重要的需求，為生命提供有意義的核心。
- 但沒有一個人有能力完全使另一個人快樂，婚姻這個制度本質上也無法徹底終結孤獨。
婚姻中期望落空的問題，主要是**刻板印象（stereotyping）**的問題。每個人都是獨特的，因此沒有任何一樁婚姻會與另一樁完全相同；然而我們卻帶著「好婚姻該是什麼樣子」的明確想像而結婚，再因強迫關係去符合刻板印象、以及做不到時的神經性罪疚與憤怒而大受折磨。
權變理論與系統理論#
派克說，若我們受過組織方面的教育，婚姻沒有通用公式這件事便顯而易見。任何一本組織理論教科書，本質上都是「權變理論（contingency theory）」的闡述：
- 權變理論主張，組織沒有唯一最佳的結構，最佳結構取決於該組織的規模、產品或功能。
- 但光是研讀並不夠——許多擁有企管碩士學位的人把權變理論應用於工作，卻忘了應用於婚姻。要填補心智的空洞，不僅要學習組織原則，更要思考它們、意識到它們與我們所參與的一切系統的關聯。
權變理論（同樣不是理論而是事實）是系統理論的重要子原則。系統理論的要點是：每樣「東西」都是由各部分組成的系統，而系統的性質不僅取決於其功能，也取決於其組成部分的性質。派克據此說明婚姻作為系統：
- 婚姻只有夫妻兩個部分，卻有無數變化，會隨兩人獨特的人格、所服務的功能與運作條件而異。
- 他與莉莉的婚姻性質隨著生養孩子、孩子長大、孩子離家、經濟由貧轉富、由受助到捐助而不斷改變，未來步入老年還會再變。
系統理論的另一原則是：若你改變一個部分，整個系統都得改變。派克以汽車為喻——換上一個全新零件後，整部引擎會產生微妙變化，迫使舊零件調整，有時舊零件無法調整而故障。他把這原則應用於心理治療：
每當已婚者來接受心理治療（即使問題與婚姻無關），派克從對方踏進門那一刻就知道：若治療成功，結果很可能是離婚，或是配偶也進入治療。
因為治療成功意味著病人變好了；把一個更好的零件放回舊婚姻，這樁婚姻就必須改變，否則就會瓦解。
派克補充，莉莉於 1965 年因體重問題進入心理治療，他自己幾乎整整一年後因焦慮問題也開始治療——兩人的問題都與婚姻無直接關係，但任何好的系統理論者都會懷疑這樣的時間點並非偶然。他與莉莉是幸運的，婚姻不僅存活，更成為持續演化的冒險，但早年的痛苦多源自他們對「婚姻這個制度」的無知——我們的文化鼓勵這種盲目、這種群體意識的缺乏。
沖繩的領導故事#
派克以自己 1967 年擔任沖繩美軍醫療中心精神科主任、管理約四十人的經歷，作為「群體意識貧乏」的鮮活案例。當時三十一歲的他從未管理過任何人，也從未受過管理訓練，卻一心要做得「與每個曾管過他的威權上司完全相反」。
- 他採取高度諮商、追求共識的風格，盡量讓部屬自己決定影響其生活的事；他不擺架子，讓大家直呼他「史考蒂」，當個「好好先生」。
- 起初奏效——士氣高昂、工作順暢，人人稱讚他是天生的領導者。
然而約半年後情況開始變糟：欣快感消失，接著出現雞毛蒜皮的爭吵；到一年時問題已很明顯，爭吵升級、工作受影響。即使搬進俯瞰太平洋、鋪滿地毯的新大樓在望，士氣不升反降，眾人為了搶辦公室而爭執，打包嚴重落後。
派克終於召開連續兩個上午、各四小時的全員會議——那是他參加過最劇烈的兩場會議，人人對他、對彼此開砲，所有抱怨都瑣碎、表面而不講理。直到第二天接近尾聲，幾句話在他腦中迴盪：
- 「我覺得我不知道自己站在什麼位置。」
- 「這裡什麼都很模糊。」
- 「我們好像在海上漂。」
派克回到辦公室盯著天花板苦思：這個部門是否需要比他所提供的更多結構？他原本抗拒像對待孩子般發號施令，但想到部屬多半年輕，或許他們需要一個父親般的角色、需要更強的領導。他終於領悟：他的工作不是受歡迎，而是把部門經營到最好。
於是他叫來士官長，攤開新大樓的平面圖，當場逐一指派每個人的辦公室：「那間角落大辦公室是我的……艾姆斯上尉這裡，你這裡，萊恩中士那裡……」然後請士官長去通知每個人。雖然全島幾乎都能聽見哀號，但當晚士氣開始回升，一週內回到最佳狀態，並維持到他任期結束。他仍被叫史考蒂，整體風格仍相對（但不再僵硬地）非威權。
從成功故事到失敗故事#
這可以被當成成功故事——他終於承認問題、診斷問題、調整行為以符合組織需要，戲劇性地用一次簡單介入就改變了整個系統。但派克更願意視之為失敗的故事：部門整整受苦了六個多月，全因他糟糕的領導，而士氣問題在他採取行動的至少六個月前就已昭然若揭。為何拖這麼久？
- 自尊作祟：他不願相信史考特.派克有任何不對，或他的領導並非完美。
- 被自身需求驅動：他需要提供一種過度簡化的「富同情心、非威權」式督導，也需要不斷收回部屬的情感與感激。在最後那天之前，他從未停下來問，自己的需求是否與組織的需求一致。
- 群體意識極為有限：他從未聽過權變理論，也從未想過部門成員是何等年輕、因而可能需要與成熟組織不同的領導風格。於是大家白白受苦了好幾個月。
教育群體意識：一場終身的學習#
派克自問：若赴沖繩前受過管理訓練、若婚前受過關於婚姻的指導，是否會少受許多苦？答案應是有所保留的肯定。保留是因為個體的學習風格不同——有人在開放教室學得好，有人在結構化環境學得好；有人受益於正式指導，有人受益於經驗學習（這又是權變理論）。而且某些事，唯有真正成為管理者、真正進入婚姻後才學得會。
派克認為這不是「事前教育好還是事後教育好」的非此即彼問題，而是一個**兩者兼顧（both/and）**的問題。由於對所屬組織、群體與系統的意識是文明素養如此關鍵的基石，本書結尾部分將聚焦於「群體學習（group learning）」這個領域近十年的重大突破，作為填補心智空洞的新方法。他先預告幾項已知的結論：
- 群體或組織意識幾乎可以透過訓練在每個人身上培養出來。
- 這種訓練在體驗式進行時遠為有效，若緊接著一些講授式的教學加以強化，效果會更好。
- 訓練對至少十五歲的人就能見效，且其效果會因重複而大幅增加。
因此，婚姻指導、「父母效能訓練」或管理訓練該在事前或事後給予，並非真正的爭點——它們都是發展群體意識、進而發展文明素養的教育。這類教育應在我們成為配偶、父母或員工、管理者之前就開始，並在我們承擔這些組織角色之後長久延續；它既可作為預防醫學，也可作為重建手術。學習提升我們對所屬更大系統的意識，是一場無分季節、終身相伴的學習。