從中東談起#

一則寓言：拉比與伊瑪目登上西奈山，獲得向上帝提一個問題的機會。他們問：「猶太人與阿拉伯人會有和平的一天嗎？」上帝嘆了口氣：「會的，但不會在我有生之年。」

以巴衝突是世人最熟悉、也最讓人挫敗的「看似無解」（intractable）的衝突之一：

• 雙方多數民眾長期表態支持「兩國方案」
• 中庸第三方提出的方案能讓雙方生活更好
• 但僵局仍持續，溫和派萎縮、強硬派擴張、雙方互信瓦解

本章不打算「解決」中東。但作者用以巴、北愛、南非與其他案例，整理出一份「衝突無法化解的心理障礙清單」，並提供能讓讀者更理性看待新聞、處理日常衝突的視角。

為什麼明知有交易空間，卻做不成交易？#

衝突原本可被化約為三類：

• 零和（zero-sum）：一方多得一塊錢，另一方就少一塊錢
• 非零和（non-zero-sum）：同樣一份「餅」，可以透過交換偏好被擴大
• 多數現實衝突介於兩者之間，但絕大多數有「雙贏（win-win）」的空間

教科書經典案例：

• 兩人爭奪 12 顆檸檬——一個要皮做檸檬皮屑、一個要汁做檸檬水
• 兩人共持一輛車——一個只要週一到週五通勤、一個只要週末出遊
• 老師工會與校方——老師更在乎工作保障與退休金、校方更在乎排班彈性與當下預算

只要雙方願意攤開真實偏好，「效率交換（efficient exchange）」就能達成。但現實中，雙方常常做不到。為什麼？

「議者困境」與多重障礙#

談判本身就是一個「混合動機（mixed-motive）」局面：

• 想把餅做大 → 需要誠實揭露偏好
• 想多分一點 → 又必須策略性隱藏偏好

策略性隱藏的代價：

• 製造猜疑、敵意，傷害未來合作
• 壞掉長期「滾木式（log-rolling）」的互利交換可能性

額外的結構障礙：

• 雙方根本沒有溝通管道（彼此不接電話、政治禁令）
• 代表者被既往承諾綁手綁腳（「絕不加稅」）
• 法規限制（衛生局禁止剩食轉送）
• 委託人－代理人問題（律師、軍閥靠衝突存活，缺乏動機停止）

對自己這方的退讓緩慢，我們會說「我們有結構限制」；對對方的退讓緩慢，我們會犯第 2 章的「基本歸因錯誤」——說「他們本性就是頑固、奸詐、惡意」。

沙達特所說的「另一道牆」#

埃及總統沙達特（Anwar al-Sadat）1977 年在以色列國會的歷史性演說：

「還有另一道牆。它是猜疑、拒絕、恐懼、欺騙的牆，是無行動的幻覺，是對每個事件與聲明的扭曲詮釋。我曾說，這道牆構成整個問題的 70%。今天，何不讓我們以信心與真誠伸出雙手，一起拆掉這道牆？」

這道「心理之牆」是 Stanford 國際衝突與談判中心（SCICN）多年研究的核心。作者列出幾個最頑強的心理障礙：

公平、正義與被尊重#

• 各方常願意「拒絕一個比現狀更好的方案」，只因為它「不公平」「太羞辱」
• 當雙方有強弱差距時，弱者特別敏感
• 各方都覺得「自己這邊歷史上承受得多、犯錯得少」，所以該由對方先讓步

認知失調與合理化的歷史包袱#

• 過去的犧牲使「現在的妥協」更難——彷彿背叛了已逝的烈士
• 「我們不能違背烈士」「神或歷史站在我們這邊」「世界終會明白我們有道理」
• 這些口號使僵局延續，即使環境已改善

失調縮減在一個情境下卻能反過來幫助和平——一旦條約已簽署且公開捍衛，雙方反而會強化對協議優點的詮釋。1973 年尼克森對中國的「破冰」就是一例。

反向貶值（reactive devaluation）#

「對方一旦提出，提案就變得不那麼吸引人。」

• 冷戰時期常見的「俄國人提的肯定不利於我們」
• 阿拉伯之春後埃及政治學者的觀察：「每個派系都在研究對方要什麼，好提出完全相反的訴求。」
• Stanford 撤資南非的研究：學生在校方公布前對某方案的評價較高，公布後評價急降
• 以色列－巴勒斯坦提案研究：把雙方的真實提案調換作者後，以色列人對「假冒成自家提案的對方提案」評價更高——比真正自家提案還高

「反向貶值」推到極致，意味著在某些情況下，只要對方支持，我方就反對——這讓任何理性的折衷都變得不可能。

怎麼降低心理之牆#

管理歸因（Managing Attributions）#

• 收到讓步的一方總會問：「他們為什麼現在提這個？」
• 第三方調解者可以解釋對方為何被迫讓步、現狀為何不可持續
• Stanford 大麻政策談判實驗：對方把同樣的「最後提案」描述為「因應你方訴求的新提案」，接受率從 40% 升到 63%——對方還因此被視為更有誠意、更受喜歡

期望與信念#

• 同樣是預設「協議很可能達成」，達成率就會大幅提升
• 以色列／巴勒斯坦資源分配模擬：告知「先前幾乎所有組都成功達成協議」 → 達成率 85%；不告知 → 35%
• 期望也改變了對對方的觀感——對方提出同樣條件，被認為更慷慨、更討喜

提供「可承受的共同未來」#

Mandela 的智慧不是「願意讓步」——他在訴求上幾乎不退。他的關鍵能力，是讓白人南非中產與勞工階級相信種族隔離後的生活仍可承受：他們仍住在同一棟房子、做同一份工作、與家人享有同樣的安全感。

作者在第二軌外交（second-track diplomacy）的工作中常要求參與者：

• 不只準備「我要什麼」「為何理直氣壯」「願意換什麼」
• 還要能描述「若我方提案被接受，對方那邊的生活會變得怎樣？為何比現在更好？」
• 沒有這個能力，雙方見面只會強化彼此既有的恐懼

先建立關係，再簽合約#

• 第三方常以為「找到正確的條款，簽了名就會帶來信任」
• 經驗顯示是反過來：先有同理、信任、減少敵意，協議才簽得成、執行得下去
• 否則一遇到「破壞者（spoilers）」就破局——一方無法政治承擔壓制本方破壞者的代價，但又要求對方做到

對「無法負擔理解的人」要有體諒#

北愛的新教民兵領袖：出獄後願意和談，卻從沒覺得「條件夠好」可以收手。原因不在條款細節，而在他自己——

• 他在現狀下是「有座位的領袖」
• 一旦達成和平，他可能只能去開啤酒卡車
• 「可承受的未來」也適用於個人，特別是對協議有否決權者

「從 49% 到 51%」#

北愛 Loyalist 領袖 David Ervine 被問：是什麼讓他從炸彈客變政治人物？他說：「不是 100% 的轉變，而是從 49% 變成 51%。當我有 51% 的把握繼續用炸彈，我就 100% 是炸彈客。如今我只有 51% 的把握和平之路可行，我就 100% 是政治人物與和平倡議者。」

一個會議的好壞、一個小讓步、一條新法令，都可能讓對方「翻面」。看似頑固的炸彈客，有時只差「再一點點」就會走進和平之路——反之亦然。

以「違反期待」打破僵局#

巴勒斯坦學者出身的講者，被問及以色列人與美國猶太人是否「太過執著於大屠殺、不夠重視 Nakba」時的回答：

講者下台、走到提問者面前，凝視他的眼睛說：「你瘋了嗎？Nakba 是巴勒斯坦人的悲劇，他們仍在受苦——但這類悲劇在世界各地比比皆是。大屠殺是 20 世紀獨一無二、無可比擬的悲劇。永遠不要把它們相提並論。」

整個房間靜默——所有人意識到對話的可能性已經被改寫。沙達特赴耶路撒冷演說也是同類動作：他並未提出新的實質讓步，但他親自前往這個動作本身，就足以撼動以色列對「不可能」的預期，最終促成大衛營協議。

帶走#

• 在面對僵局時，先問「另一道牆」是不是心理性的
• 認真對待「公平感」「合理化」「反向貶值」「歸因」這些隱形障礙
• 想推進對方，必須描繪一個對方能承受的共同未來
• 別追求戲劇性大轉變——管理「49% 到 51%」就足夠
• 偶爾用一個違反期待的舉動，把僵住的對話打開

下一章將把同樣的思路帶到一個美國本土的「難題」：弱勢學生的學業表現如何被看似微小的心理介入扭轉。