海報的小挑戰#
進公司時不只電梯吸引作者注意，內部行銷海報也很有趣——員工貼在走廊跟會議室、宣傳新內部專案的那些。作者拿了三個 Fortune 500 公司的真實海報來給你猜：哪些有效？哪些沒效？至少一張成功，至少一張失敗。
注意每張海報你的直覺反應——本章會逐一揭曉答案。
理解別人的藝術#
海報之所以有趣，是因為它們是團隊「理解目標受眾」能力的證據。
發現別人怎麼看世界——尤其他們和你看法不同的地方——可能是最根本的重新框架形式，是工作、家庭、全球各種挑戰的核心。
壞消息：我們不太擅長理解他人視角。就像《駭客任務》一樣，我們腦中跑著一個模擬其他人的程式——但這模擬通常粗糙、低功率，導致我們對朋友、客戶、同事的想法做出錯誤猜測。
好消息：理解他人的能力不是固定的。研究顯示能訓練，並帶來更好的結果。
最直接的做法：多花時間跟對方相處。但接觸（exposure）不是全部——光接觸夠的話，主管就該很懂我們，伴侶與家人就該完美理解我們。家庭衝突證明了：跟一個人共度一生，仍可能不懂他的視角。
策略：換位思考#
如果說「接觸」是物理上的投資時間，換位思考（perspective taking）就是它的認知對應——投入心智能量去仔細想：站在對方鞋子裡、用對方視角看，這個情境會是什麼樣子？
換位思考 vs. 同理（empathy） vs. 同情（sympathy）：
- 同理：感受對方正在感受的——鄰居釘籬笆敲到手指，你跟著痛
- 換位思考：理解對方的情境與世界觀——理解他為什麼覺得需要釘籬笆
- 同情：對對方有憐憫，但不必感受其痛
換位思考更廣、更認知性。
換位思考不只是接觸的補充，常常是它的前提——如果你以為自己已經懂了，為什麼要花時間去聊？而且很多時候你根本沒時間或機會（10 分鐘的重新框架討論裡是不可能的）。
關鍵三步驟：
- 確保它真的發生
- 跳出自己的情緒
- 找合理解釋
1. 確保它真的發生#
對於換位思考，最常見的錯誤不是「做得不好」，而是「根本沒做」。
領頭研究者 Nicholas Epley：
「沒有比『一開始就沒用換位思考』更立即的障礙了。」
研究案例：Yechiel Klar 與 Eilath E. Giladi 問學生「你跟一般學生比快樂嗎？」結果學生其實在回答更簡單的「你快樂嗎？」——完全把「跟其他人比」這部分砍掉了。換位思考是主動行為，像要動手按開關一樣。
海報案例 1（晴雨表海報）#
兩個錯誤：
錯誤一（隱微）：採用率指針指在約 30%——這告訴員工「多數同事還沒加入」。心理學家 Robert Cialdini 等人研究指出，這種負向社會證明會壓低加入率。
錯誤二（明顯）：訊息全在講寄件方的需求——「幫我們達標！」想像 L’Oréal 對外廣告寫成「L’Oréal——因為我們想要你的錢」。
這種訴求只在兩種情況有效：受眾強烈認同寄件方，或者目標被廣泛認可為「資本 G 的 Good Cause」（如「幫我們達成零交通死亡」）。否則應圍繞接收方需求框定訊息。
避開陷阱的第一步——確保換位思考發生：
- 在 Frame 步驟列利害關係人時（包括「看框架之外」加進來的），對每個人投入主動的理解
- 沒用畫布也沒關係，但流程裡要有一步觸發換位思考
2. 跳出自己的情緒#
行為經濟學家（也是重新框架關鍵思想家）Daniel Kahneman 與 Amos Tversky 指出，有效的換位思考有兩部分：錨定（anchoring）與調整（adjustment）。
錨定 vs. 調整#
- 錨定：開啟「他人模擬器」——「如果我是他，我會怎麼想？」
- 調整：意識到別人未必跟你一樣——「他可能跟我看法不同在哪？」
錨定比沒做好，但有明顯缺陷——不是每個人都跟你想的一樣。
例：高層準備演講，假設「如果我是基層員工，我會怎麼看這次組織重整？」——「應該會有點猶豫，但更興奮新機會！」她忘了：自己當年的第一個大機會就是來自重整，且她從來沒有「被裁＝災難」的經驗。
調整的範例：
- 「我若在競爭對手位置，會覺得這條件很好。但他們可能知道某些我不知道的事。」
- 「如果我住這區，第一優先一定是改善地方學校。但這裡的選民可能在想更大的問題。」
- 「我若是好友，會超興奮飛巴黎辦單身派對！但他們有些手頭緊，可能想去更便宜的地方。」
研究顯示：分心、時間壓力、或不知道要調整時，更容易得出錯誤結論；也較不會記得「群體可能多種反應」。
海報案例 2（試營運海報）#
這個專案最後因使用率不足關閉。失敗關鍵：團隊沒理解到「同事看這專案的角度跟自己不一樣」。
Call to action：「搶當第一個用的人。」團隊有做錨定（「如果我在這工作，什麼會吸引我？」），但答案是「人們喜歡當先驅！」
這對團隊成員為真——但根據創新擴散研究，只有 2.5% 的人喜歡當白老鼠。其餘 24/25 的人需要看到別人試過、有正面結果，才會跟。
還有一個問題：「前所未有的獨特職場體驗」——團隊熱愛自己的專案，誤以為大家都一樣興奮。沒人早上起床想著「我現在最想要一杯咖啡跟一段前所未有的獨特職場體驗」——多數人只想把事情做完。
這也證明了接觸不夠——這個團隊跟目標受眾在同一辦公室，仍然失敗。
跳出情緒重力井#
把它想成「情緒重力井」——你需要主動花能量擺脫自己的情緒與視角，否則就被困住。三個訣竅：
- 不要停在第一個對的答案：Epley 的研究發現「人們的調整往往不夠，因為一達到看似合理的估計就停了」。在第一個聽起來對的答案之後，繼續往前推會更準確
- 檢視別人的脈絡，不只是情緒：他們的處境是什麼？知道什麼？不知道什麼？非情緒面的生活樣貌是什麼？
- 明確要求自己（或他人）跳出自己的視角：研究者 Johannes Hattula 在 480 位資深行銷經理身上發現——**光是提醒「跳出自己的視角」**就能改善他們對消費者偏好的預測。可以說：「記得，別人感覺可能跟你不同。試著壓抑自己的偏好，只專注在理解他們怎麼想。」
海報案例 3（pfizerWorks——成功的）#
成功來自四個關鍵元素：
代理接觸（Exposure by proxy）#
Jordan Cohen 知道自己在總部，不真的懂前線員工。所以他找來 Tania Carr-Waldron——一位有 20 年前線經驗的有影響力的領導者。Tania 把使用者視角直接帶進團隊。
錨定在使用者「感受到的問題」#
人不在乎你的解法，他們在乎自己的問題。
海報沒在炫耀服務功能，而是描述員工日常認得的問題：「我有 18 小時要把這份文件搞定。」這比任何東西都更能抓住注意力。
用社會證明#
Jordan：
我們在新辦公室上線 pfizerWorks 時，不從海報開始。先讓那個辦公室的一兩個人試用，喜歡的話，問他們「能不能用你的照片做張海報，只貼在這辦公室？」
路過的人就會看到「我認識的這個人在用」。我們也請他們在海報上簽名，增加個人感。這是讓人願意試的關鍵。
對不同受眾用不同框架#
對前線員工：「用我們，你週日就不用準備這份報告。」
對總部資深同事，Jordan 一開始想以「省成本」訴求：
我想過用「省幾百萬美元」當賣點。但 Pfizer 營收幾十億，總部沒人會被「幾百萬」打動。他們真正在乎的是生產力。所以打中他們的訊息變成：「我們最有才華、薪水最高的人，浪費太多時間在低價值工作上。想想把雜事拿掉，他們能多有產出。」
3. 找合理解釋#
作者老家哥本哈根曾經街道兩旁裝停車收費表——而且兩兩相對：
[meter] -> ║ road ║ <- [meter]每次他都氣：唯一的空位永遠離兩側收費表一樣遠，要走很多路。「這些蠢城市規劃師！明明錯開放就好，為什麼要正對面？」
這就是「基本歸因謬誤」的活範例：碰到不便，第一反應是負責的人笨、不在意、甚至惡意。當對方陌生、只能透過他設計的系統互動時，效應更強。
真相更複雜。收費表正對的可能原因：技術或成本、收錢員工的便利……但最好的原因恰好對作者直接有利：
這樣設計是為了避免人們穿越街道——就像高速公路的緊急電話也成對面對面，避免拋錨駕駛冒險穿越車道。
善意視角的好處#
當錨定與調整都給不出新視角，還有一招：從「人們在嘗試做好事」（或至少不是刻意找你麻煩）的假設出發。
問：
- 這會不會有無辜的解釋？
- 在什麼情境下，我也會做同樣的事？
- 如果他們不是笨、漫不經心、邪惡——而是好好想做好事的人呢？
- 他們的行為實際上會不會在維護我的利益？
- 至少他們會不會以為自己在維護我的利益（因為我沒清楚告訴他們我真正想要什麼）？
當無辜解釋成立——可能是第三方造成、或誤會——過度懲罰顯然不公平，研究指出這會啟動負向行為螺旋。
另一類解釋：人們的行為對他們自己很合理，即使整體有問題。除非真的不道德，否則很難責怪人為自己的利益行動——這類問題重新框架成系統問題或誘因問題，比框成「人的問題」更有用。
找合理解釋不等於「原諒」對方或當作藉口讓問題持續。情境可能仍然不可接受，好意者也可能因沒意識到行為實際影響而失職。但主動找合理解釋、誠實理解他人的視角，能大幅提高正面解決的機率。即使你終究要對方改行為，先承認他們的好意，再討論實際影響，對話會順得多——「我知道你給我們女兒膠槍是出於好意，但是……」
案例：「它要 Viral」#
廣告經紀 Genius Steals 共同創辦人 Rosie Yakob 早期在 Saatchi & Saatchi 帶社群媒體。內部客戶要她做一支 YouTube 影片並讓它「爆紅」。
但 Rosie 知道真實使用者參與度才是真正的成功指標，不是被動觀看。她準備案例、開會說明，客戶都聽懂、承認她對——卻在會議結尾說：「所以你會讓我的 YouTube 影片爆紅吧？」
我們快瘋了。她要求一件不合理的事。
後來 Rosie 想：除了不懂社群外，這位客戶不像笨人。是不是有別的事？她邀客戶喝酒，兩杯馬丁尼後真相浮現：這位客戶的獎金跟「YouTube 一百萬觀看數」綁定。
解法：「我們買一百萬便宜、不精準的觀看數讓她拿到獎金，剩下的預算用在真正有用的地方。」她同意，案子推進，達成結果。
一句反思#
比起其他策略的精巧，換位思考有種令人驚訝的基本：記得想想別人。不要把自己的偏好當成他們的。也想想他們可能是好人在盡力做好事。
「我們大致都是聰明人，這種事真的還需要被告知嗎？」作者自問。然後他去鄰近的大公司觀察海報——三張壞海報才有一張好海報。在這個比例反過來之前，他會繼續敲鼓。
章節摘要#
「換位思考」策略，是刻意花時間理解他人，避免對他們及其行為下錯判斷。把這變成習慣——對每位利害關係人都從他的角度看問題——你會更容易爬出自己世界觀的重力井。
1. 確保它真的發生#
不投入真實努力，就會弄錯別人。用利害關係人地圖避開：
- 列出涉及問題的每一方/每個人。記得也要找隱藏的利害關係人（看框架之外）
- 對每個人想他的需求、情緒、整體觀點。他的問題是什麼？目標？信念？情境？掌握的資訊？
2. 跳出自己的情緒#
對應利害關係人需求時，明確嘗試跳出自己的視角。團體裡提醒夥伴：別人感覺可能跟你不同。引用 Johannes Hattula 的研究：
研究顯示人們在試圖理解他人時，過度聚焦自己的視角。試著放下你的偏好，只專注在他們可能怎麼想、怎麼感受。
Jordan Cohen 找 Tania Carr-Waldron 加入 pfizerWorks 團隊，等於把使用者視角接進來。如果你自己接觸不夠，找得到一個 Tania 嗎？
3. 找合理解釋#
對於慢電梯，多數人預設租戶懶或不耐煩。少有人想到他們有正當理由（可能要趕重要會議？）。
記得：多數人都自認是好的、合理的人。為避免落入負面刻板印象與犬儒思考：
- 會不會有無辜的解釋？
- 對方有沒有正當理由——不是出自笨或惡意？
- 他們會不會其實是在維護我的利益——或至少自以為在？
- 這會不會是系統或誘因問題，而非「人的問題」？