從孩子的問題開始#
可以教小孩子重新框架嗎？作者帶著這個問題到 Hudson Lab School（紐約西徹斯特一所專案制小學）試教 5-9 歲的孩子。
孩子們的「人生大事」#
- 「我想要那顆石頭，但它是別人的。」
- 「我打不過 Electabuzz」（電動裡的怪物）
- 「我不能打妹妹，因為她比我小。」
（其實「我想要別人的東西」這件事，從伯羅奔尼撒戰爭以來就驅動著人類所有衝突。）
孩子們——尤其年紀小的——大多很難掌握重新框架。例子：
某個叫 Mike 的男孩，問題陳述很精簡：
- 問題：「我永遠沒辦法復仇。」
- 解法：「先打他的頭。」
聽完作者的工作坊後，Mike 認真思考另一條路：「不要打。」儘管努力，可以感覺到他與弟弟的衝突還是會回到「現實政治」的解法。
Isabella 的轉變#
7 歲的 Isabella 的問題：
我 5 歲的妹妹 Sofia 一直要我陪她上樓看電視，超煩。
Isabella 一開始的結論是「Sofia 個性煩」。
這就是「基本歸因謬誤」（fundamental attribution error）——心理學上一個有名的現象：我們本能地把別人的壞行為歸因到他們的本質「就是壞人」。
「我配偶很自私」「我們客戶很笨」「投對方的人都想看世界毀滅。」
這視角非常容易掉進去——其實是自動發生的。
老師輕推之下，Isabella 想出兩個新框架：
- 重新框架 #1：我怎麼讓自己對 Sofia 的反感少一點？
- 重新框架 #2：怎麼讓 Sofia 不那麼孤單？
第一個把注意力轉回自己——管理自己的情緒。第二個跨越「她就是煩」的簡化視角，用更善意、更人性的眼光看妹妹——對 7 歲孩子來說，這已經是了不起的轉變。
策略：照鏡子——我自己在這個問題裡扮演什麼角色？#
前面幾個策略都是看「框外」隱藏的東西——亮點、上層目標、漏掉的利害關係人。
這章相反——藏在框內、明明在眼前卻被忽略的因素：你自己。
想問題時，我們常常忽略自己（個人或團體）在情境裡扮演的角色。
從小我們就學會講「自己沒戲份」的故事：
- 窗戶與花瓶自己破掉
- 兄弟姊妹自己開始哭
- 牛奶杯厭倦了在桌上的存在，自己跳到地板
研究顯示這個模式延續到成年。一個 1977 年的車禍保單理賠經典（不確定是否屬實，但精神到位）：
- 「行人撞到我，鑽到我車底下了。」
- 「我的車合法停著就倒車撞上另一台車。」
- 「我到路口時，一道樹籬突然冒出來擋住我視線。」
真假姑且不論，這些句子捕捉到一件事：我們一向不擅長看清自己——面對問題時，總是漏掉自己的行動。
三個照鏡子的戰術#
- 探索自己的貢獻（contribution）
- 把問題縮放到你的層級
- 從外部看自己
警告：這個策略比其他策略更痛。看框外、重思目標都還好，找亮點甚至有點愉快。但誠實面對自己在問題中的角色會不舒服——很多人會像逃看牙醫一樣逃避它。
建議：接受不適。承認痛苦真相的能力，往往帶來最具解放性的解法。最好的問題解決者不只是接受自我反省的痛，他們主動尋找它——因為他們知道，痛意味著進展。
1. 探索自己的貢獻#
用過交友 App 嗎？人們的個人介紹會隨時間進化，反映他們的經驗：
- 一開始：「我喜歡小狗、機車、海邊長散步。」
- 後來：「拜託訊息不要只寫『嗨』」「請長得跟照片一樣」「如果跟照片不一樣，要請我喝酒喝到一樣為止」
還有所謂「no drama」的人——會在介紹寫「我不喜歡 drama」（或大寫 NO DRAMA!!!!!）。看到時可推斷他們過去關係充滿戲劇化。
為什麼會這樣？無辜的解釋：運氣不好、住的地方剛好戲多。
但無法忽視的可能性：他們自己就是 drama 的源頭，或至少是共創者。
即使不是他們製造的，也很可能是他們選伴侶的條件選出 drama——值得回頭檢查篩選方法。
人生常給類似線索。問自己：我（或我們）的行為，可不可能在某種程度上創造了這個問題？
範例：
- 「總公司/法務/合規幾乎否決我們所有提案！」→ 我們是不是該重新想想怎麼發展或呈現點子？
- 「我們業務超隨便，報告錯誤多又遲交。」→ 我們的報告表單需不需要簡化？流程能不能換種處理？
- 「員工不太會合作。」→ 身為主管，我們做了什麼創造了這種行為？
- 「我一直叫小孩放下手機。」→ 有沒有可能我邊講邊在滑自己的手機？
避免用「歸咎」（blame）這個字#
照鏡子在實作上很挑戰，團體討論時更甚——因為問題的元凶可能就在房間裡（或者問題本身就是房間裡的某個人）。
一個讓討論順暢的方法：別講「歸咎」（blame），改講「貢獻」（contribution）。
出自《Difficult Conversations》（哈佛談判專案的 Douglas Stone、Bruce Patton、Sheila Heen 合著）。Sheila 的解釋：
- 「誰該被歸咎」隱含「誰搞砸了該被罰」——預設某人做了客觀「錯」的事
- 「貢獻」沒這個預設——你的貢獻可能完全合理，但就是沒幫上忙
- 「貢獻」更前瞻——告訴你下次該改什麼
- 「貢獻」承認錯誤通常是多人行為的結果：你拐錯彎讓我們錯過班機；公平地說，我若訂晚一點的航班，容錯空間就大些
承認多人有貢獻，不代表貢獻平均分配——可能還是主要某人造成的。重點是把問題視為系統，才能識別所有改善空間，而不只盯一個人。瑞典統計學家 Hans Rosling 說：「一旦我們決定要打誰一拳，就停止找其他解釋了。」
案例：油氣業主管 John 的工廠#
John 管理工廠時，每次出狀況把相關人叫進辦公室談——大家自然害怕被歸咎，變得防禦，無助於預防再發生。
John 的習慣是用一個固定問題開場：
「告訴我，公司怎麼讓你失望了。」
員工立刻明白主管不是在找代罪羔羊。這份開放會被回應——他們開始主動探索自己的貢獻和外在因素，產生有建設性的討論。靠「貢獻 vs. 歸咎」加上「錯誤有多個父母」，工廠改善顯著。
2. 把問題縮放到你的層級#
我們常陷入的誘惑：把問題框在自己根本動不了的層級。
- 「除非 CEO 認真把創新當優先，否則我們動不了。」
- 「想加快？公司的 IT 系統得大改才行。」
- 「等我買得起新筆電、專業寫作軟體，加上半年義大利湖邊小屋的休假後，我就開始寫得獎小說。」
一直堅持「系統層級」的框架會導致「煮沸海洋」式的徒勞，或乾脆宿命論癱瘓。
專欄作家 David Brooks：「把問題說成超龐大難解，是在製造分隔——在你和問題間築牆——而不是解決方案。」
關鍵戰術：把問題縮放下來——
- 這個問題裡，有沒有我能動的部分？
- 我能不能在更地方層級解這個問題？
「Wicked」問題：貪腐#
貪腐是典型的「wicked problem」——複雜到幾乎無解。它滲透社會各層面，連文化規範都受影響（大家都這樣做我為什麼不？）。
烏克蘭健保案例（記者 Oliver Bullough 報導）
- 醫院供應鏈是貪腐溫床——買藥或設備時，一票中間人抽油水，價格大漲、設備短缺
- 在醫院，這意味著病人受苦甚至死亡
- 烏克蘭衛生部一些公務員推動了一項政策變更：把採購外包給聯合國的外國機構，一次砍掉所有貪腐中間人
- 結果：救了數百條人命，省下 $2.22 億美元
烏克蘭的整體貪腐問題沒解決——但在這一塊，行政人員、會計師、健保專家在自己層級做了能做的事。同樣地，你能不能把問題重新框成自己有能力動的形式？
3. 從外部看自己#
組織心理學家 Tasha Eurich 在《Insight》一書中區分兩種自我覺察（self-awareness）：
- 內在自我覺察：跟自己情緒接得上——也就是一般說的「了解自己」（價值觀、目標、想法、感受）
- 外在自我覺察：知道別人怎麼看你——你了解自己的行為對互動對象的影響嗎？
兩者不必然相關。一個人可以在山上靜坐六個月思索核心價值，仍然完全不知道周圍每個人都覺得他自大、難溝通。
解人事問題，要刻意提升「外在自我覺察」。
怎麼問別人對你的印象#
社會心理學家 Heidi Grant 的小技巧：找一位好友或同事問——
第一次見到我的人，會留下什麼印象？這個印象跟我真實的樣子，差在哪裡？
Heidi 解釋：「這些問題立刻給你看見自己沒意識到的面向。問陌生人的觀感而不是對方自己的觀感，等於開了門讓他們可以分享比較負面的看法。」（「Bob，我覺得人們可能把你的『普普』誤解成『極度無能』。」）
注意這個戰術跟其他不太一樣——它聚焦的不是當前問題，而是你自己。提升外在自我覺察會在所有未來的問題上給你優勢。
克服「權力盲」#
從同儕拿到誠實回饋已經難，從你領導的人拿到更難——權力不對稱讓他們不敢說真話。哥倫比亞大學心理學家 Adam Galinsky 等人還證實：有權力的人本身就比較難理解他人視角。
想對涉及員工的問題拿到真實視角，常常需要借助外部人。
案例：Chris Dame 重新框架可用性問題#
設計師 Chris Dame（曾為 Hawking 輪椅工作）被某 Fortune 500 公司請來解問題：他們新買了一個讓員工跨專案分享知識與資源的軟體平台，卻沒人用。
客戶根據自己跟員工的對話，覺得是可用性問題——員工說「太麻煩了」「我沒時間填」。這暗示要簡化系統，這也是請我們來做的事。
但 Chris 知道要先質疑診斷：
我的經驗是，五次有四次客戶帶來的問題裡，有東西需要重想。其中一次，他們聚焦的根本就是錯的問題。
於是他不在資深主管面前開了一系列小型工作坊：
員工跟一個外部人 off the record 談時，浮現完全不同的問題：
大家覺得「囤積資訊」才有工作保障——分享知識和人脈會讓自己被取代，而且對職涯沒任何好處。
這不是錯覺：公司獎勵與升遷是看你做過哪些「贏的專案」。所以每個人都在搶上贏的專案，沒人有誘因幫別人。
解法：改誘因系統#
公司新增「專家評分」（expert rating）指標：
- 衡量你幫過多少同事、同事的滿意度
- 公開可見，公開肯定高價值貢獻者
- 升遷決策也參考此分數
新誘因落地後，員工開始大量使用知識分享平台。
公司層級的自我覺察#
Eurich 與 Grant 的觀察雖然針對個人，對公司層級也成立。公司可以有強烈文化、明確價值——卻完全不知道顧客或潛在員工怎麼看自己。
形象常常不太好。同事 Paddy Miller 的話：
你上次在好萊塢電影看到大企業被當好人是什麼時候？
對員工這現實很折磨：藥廠員工為了救命投入職涯，發現有些消費者覺得藥廠比菸草公司還不可信，會深深不安。
進公部門做好事的人，要面對對政客與政府部門的成見。
新創長大成功後常還覺得自己是「掙扎的小蝦米對抗壞蛋大鯨魚」——同時顧客已經把他們看成大鯨魚了。
這些情況裡，老實照鏡子是改善的第一步——即使過程不舒服。
章節摘要#
回到問題陳述，每個問題做以下三件事：
探索自己的貢獻#
記得 Sheila Heen 等人「focus on contribution rather than blame」。問題是多人行動的結果，包括你。
- 自問：我在這個問題裡扮演了什麼角色？
- 即使你沒貢獻問題，也問：我能用不同的方式回應它嗎？（記得 Isabella 對待妹妹的方式）
把問題縮放到你的層級#
問題可以同時存在於多個層級。貪腐就有個人、組織、社會層級。不是所有問題都源於你或在你的層級——但這不代表它完全無法在你的層級被處理。
對看似太大的問題：有沒有一個重新框架的方式，讓我可以在自己的層級行動？
從外部看自己#
記得「外在自我覺察」——你給別人的印象是什麼？
- 找朋友評估陌生人會怎麼看你
- 你是領導者，或在解組織級問題 → 找中立外部人協助拿到組織的外部視角
三個戰術都可能讓你發現不太愉快的事。有時你得吞下一點痛，才能找到最好的路。
補註：讀到這章很多人會說「我以前就有個那樣的主管！」——本著本章精神：如果是你，也想想會不會有下屬曾經這樣形容過你。