正向例外的力量#
Tania 與 Brian Luna 的婚姻一開始有個反覆出現的問題：經常為小事（清潔、花費、養狗）大吵。每對夫妻都會吵架，但他們覺得自己的衝突太苦澀、太常見。
剛開始他們用標準方式分析——「為什麼會這樣？」「我們的價值觀是什麼？」「童年怎麼影響了我們？」
注意這個模式：碰到「人」的問題，我們常常預設深層、歷史性的解釋——多少帶點佛洛伊德的味道：「一定跟童年有關」。
這類框架可能是真的，但很難對它做什麼。「我們價值觀不同」也一樣——「我重視進步，妳重視當白癡，很高興釐清了」這種對話毫無進展。
真正幫助他們的是分析一個正向例外：
某天我們吃早餐時聊預算——順暢、沒衝突。同樣的話題在晚上根本聊不下去。睡飽吃飽後就簡單了。
我們重新審視，發現大多數爭吵有個共同點：都發生在晚上 10 點後。我們不是因為價值觀不同而吵，是因為累、餓、所以易怒。
於是他們訂下「十點規則」：
- 10 點後不討論任何嚴肅或爭議性話題
- 任何一方想吵架時，另一方只要說「十點！」雙方就停
這條規則陪他們度過近十年的婚姻。
如果他們選擇婚姻諮商，可能也能解決——但他們找到了更好的路：問另一個問題——「我們什麼時候『不』有這個問題？有沒有亮點？」
策略：檢視亮點#
「亮點」（bright spots）一詞由作者 Chip 與 Dan Heath 提出，指問題沒那麼嚴重、甚至完全不存在的情境或地點。
這個策略源自兩個領域：
- 醫學：醫師長久以來會問病人「有什麼時候不那麼難受？」
- 工程：1965 年 Charles Kepner 與 Benjamin Tregoe 的根本原因分析經典著作把「問題在哪裡沒發生？」變成解題框架的標配
重新框架本身通常不複雜，難的是找到亮點——它們有時藏在意想不到的地方。
四個尋找方向：
- 你是否至少解過這個問題一次？
- 我們群體裡有沒有正向離群者？
- 還有誰處理同類型問題？
- 能不能把問題廣播出去？
1. 你是否至少解過這個問題一次？#
1970 年代你去做心理治療，可能會跟治療師談好幾年——一場接一場挖你的過去（「妳外婆呢？她有什麼根本缺陷？」）。
1980 年代初，Steve de Shazer 與 Insoo Kim Berg 帶領密爾瓦基的小組發現了現在稱為「焦點解決短期治療」（solution-focused brief therapy）的方法。
他們的洞察讓人吃驚：許多客戶早就解決過自己的問題至少一次——只是沒注意到那個亮點，所以沒從中學習。
治療師的工作變成：引導客戶找出亮點、鼓勵他們重複那個行為。平均只要 8 次治療就能讓人前進。
怎麼找你自己的亮點#
- 回看過去：是否曾經——哪怕只有一次——這個問題沒發生，或比較不嚴重？
- 如果有，仔細檢視那個亮點：能找到什麼線索讓問題以新角度被看見嗎？
- 如果分析不出線索，能不能重複那個行為或重建當時的環境？
- 如果這個問題找不到亮點，問問自己：有沒有解過類似問題？
三個拇指規則#
- 找「不例外」的例外：如果工作壓力大，「我四個月假期那段日子」幫助不大——它離日常太遠。找最近某天「壓力沒那麼大」更有用，去想那天有什麼不同
- 也要檢視真正美好的例外：別只看「沒問題」的時候，也看「真的很棒」的時候。處理壓力不全是消除壓力源，也可能是加入更多正面的東西，建立心理盈餘
- 問題發生但沒造成負面影響的時候：這也是亮點
飯店業案例：飯店主管 Raquel Rubio Higueras 說，犯錯不一定造成負評——「真正影響評分的是員工怎麼處理錯誤。如果反應迅速、超出預期地補救，房客的評分有時甚至高於完全沒出錯的入住。」
律師事務所的長期案例#
律師 Anders 跟其他合夥人開腦力激盪，討論長期成長計畫。會議結束後，所有人——包括他自己——又掉回短期專案。
被引導找亮點時，Anders 想起唯一一個真的推進的長期計畫。差別是什麼？那次會議例外地包含了一位明日之星級別的 associate，最後是她去推動。
啟示：未來腦力激盪要納入優秀的 associate。對他們來說，受邀進策略討論是榮幸；而且 associate 有清楚的短期誘因——讓合夥人留下印象、贏過同儕。
2. 我們群體裡有沒有正向離群者？#
如果自己過去找不到亮點，看看身邊：
- 員工敬業度數字爛，但有兩位主管的單位數字很好
- 業績各地都掉，唯獨某個小市場成長了 5%
- 我父母好難相處——但其他八個兄弟姊妹跟他們很處得來
群體夠大，總會有離群者。國際援助界的先行者——「正向偏差」（positive deviance）方法的創始者 Jerry Sternin——示範過怎麼用。
阿根廷 Misiones 省的輟學問題#
該省小學畢業率只有 56%（全國平均 86%）。原因之一：父母窮且文盲，自己沒讀過書，不太在乎孩子上學。對父母說教沒用，學校資源也少。
Sternin 的團隊知道一定有別的角度，於是讓老師看一份資料：
- 全省多數學校都有同樣問題
- 但有 3 所例外——其中 2 所留校率 90%（高於全國平均），另一所 100%
- 這 3 所沒有額外資源
差別在老師行為：
- 多數學校的老師對文盲家長居高臨下
- 亮點學校的老師主動經營關係——比如學期前跟家長簽「學習契約」
由此衍生關鍵洞察：孩子在學校學到的東西，可以立刻幫到父母。團隊的話：「孩子學會讀寫加減後，能幫父母申請政府補助、計算農作物收入或村裡商店欠的利息。」
這給了老師一個全新角度跟父母說話：讓孩子留校不是給遙遠的「未來優勢」（對窮人來說太遠了），而是對父母此時此刻就有用——「年底她會幫你算帳。」
兩個學區複製這做法，一年後留校率提升 50%。
問問自己：認識的人裡，有誰已經解了這問題——或至少找到更好的處理方式？
3. 還有誰處理同類型問題？#
作者在跨產業演講時常做一個小練習：請大家挑一個眼前的問題，跟其他產業的人小組討論。
開始時多數人覺得沒意義——「我的問題很獨特、產業特殊，別人怎麼可能懂？」
但事後總會有一組說：「我們發現大家問題完全一樣！」
當然他們的問題在細節上不同。但認知科學家 Douglas Hofstadter 說過：許多問題在拋開細節後共享一個「概念骨架」（conceptual skeleton）——它們是同類型的問題。
找亮點時，細節是次要的——你不需要找完全一樣的問題。BCG 亨德森研究所負責人 Martin Reeves：
從細節開始：這問題的可觀察特徵是什麼？但接著要抽離細節，把問題概念化——找個更抽象的方式表達它。然後問：「我們在哪裡見過這類問題？」
問自己：
- 我面對的是什麼類型的問題？怎麼用更廣、更一般的詞描述？
- 還有誰處理這類問題？能從他們學到什麼？
Pfizer 的跨文化問題#
Jordan Cohen 在 Pfizer 創立的內部服務 pfizerWorks 讓員工把無聊的工作（資料校驗、簡報製作、市場研究）外包給虛擬分析師——其中有些位於印度清奈，直接跟美國等地的員工溝通（不透過中央辦公室）。
這個模式更快更省，但出現問題。團隊成員 Seth Appel 說：
紐約的 Pfizer 員工發信問清奈某份報告，但對方剛好不在。
西方溝通習慣會回：「親愛的 Kate，謝謝您的訊息。很抱歉 Santosh 目前不在辦公室，他明天早上 8 點（你的時區）回來後我會請他立刻回覆。」
但 Kate 收到的是：「Santosh 現在不在。」
這引發大量怒火——「這什麼訊息？沒人在管我的報告嗎？我會準時拿到嗎？」社會學家 Erving Goffman 早在 1960 年代就指出：文化規範通常是隱形的——直到你違反它。
同產業沒有亮點（當時沒人讓分析師直接面客）。所以他們把問題拉抽象：誰需要訓練同時能與本地人和不同文化的人溝通的員工？
答案：印度的國際連鎖飯店——前台與禮賓服務正好是這種需求。
但他們沒去學飯店怎麼訓練人，而是用更簡單的解法：直接從這些飯店挖人。
Seth：「我們的團隊需要兩種技能——分析技能跟跨文化溝通技能。與其招分析師再訓練溝通，不如招已經有跨文化能力的人，再教他們分析。我們這樣做了，成功。」
4. 能不能把問題廣播出去？#
上一個方法的限制：你得知道往哪裡看。如果有用的亮點藏在你沒聽過的產業呢？
這時用「廣播問題」的方法。研究顯示，把問題分享到不同群體，能大幅提高有人連結到你不知道的亮點的機率。
簡單做法：
- 午餐時找其他部門同事聊聊你的問題（也問他們的）
- 把問題寫到公司內網
- 跟其他產業的朋友聊（如果不機密）
- 公開的問題可以放到社群媒體
對更大型問題（特別是 R&D），有更進階選項：付費的線上解題平台、專家網絡、公開徵案。但先試簡單版。
DSM 的 E-850 黏膠案例#
科學公司 DSM 發明新型黏膠 E-850——比競品好用、更環保，客戶很感興趣。但有問題：
- 主要應用是把薄木板膠合成桌面用層板
- 給層板上塗層時，邊緣會起毛邊
- R&D 團隊兩年解不掉
Steven Zwerink、Erik Pras、Theo Verweerden 決定廣播：
- 做了一份 PowerPoint 描述問題
- 發到各社群媒體
- 提供 €10,000 獎金（相對可能利益是小數目）
兩個月後成功——5 個人的回應合在一起讓研究人員找到解法。E-850 順利上市，大成功。
案例的另一啟示：解法可能比你想的更近。5 個貢獻者中有 3 位在 DSM 內部——一位科學家、一位 key account manager、一位專利辦公室的律師受訓員。
廣播讓投入的可能來源從意想不到的地方浮現。
廣播問題的三個建議#
來自 InnoCentive 創辦人 Dwayne Spradlin：
- 避免技術用語：讓非業內人也看得懂
- 提供大量背景：為什麼重要？核心限制？已試過什麼？
- 不要過度限定解法：別寫「我們需要更便宜的鑽井方式」，寫「我們需要為 120 萬人提供乾淨飲用水」（不一定要鑽井）
為什麼亮點需要「策略」才看得到？#
奇怪的是，許多亮點根本就在我們已經知道的地方——甚至在自己的過去裡——但我們就是看不見。
因為我們都有「負向偏誤」（negativity bias）：人對壞事的注意力遠大於好事。面對問題時，我們本能聚焦哪裡出錯，因此學不到「哪裡正在發揮作用」。
亮點策略就是反轉劇本——把注意力轉向什麼在運作——找到新的前進方向。記得用它就好。
章節摘要#
回到問題陳述，對每個問題思考有沒有亮點。
你是否至少解過這個問題一次？#
記得 Tania 與 Brian 的早餐——他們發現吵架跟時間點有關。問自己：是否曾經——哪怕只有一次——
- 你沒這個問題
- 問題比較不嚴重
- 問題發生了但沒造成通常的負面影響
能從這些亮點學到什麼？如果學不出，能不能重建當時的行為或環境——多做有效的事？
我們群體裡有沒有正向離群者？#
記得阿根廷 Misiones 省的故事——研究 3 所「離群」學校，找到讓家長參與的更好框架。
- 你的群體裡有誰解了這問題？他們做的有什麼不同？
還有誰處理同類型問題？#
記得 Martin Reeves 的提醒——把問題抽象化才能跨產業找亮點。
- 你能用更抽象的方式描述自己的問題嗎？
- 在你產業之外，還有誰處理這類問題？
- 在類似情境下卻沒這問題的是誰？他們做了什麼不同？
能不能把問題廣播出去？#
記得 DSM 用一份 PowerPoint 解開兩年沒解的問題。如果你找不到誰解過，能不能做類似的事？