先把問題框起來#
Harvard Business Review 的設計師 Matt Perry 螢幕上貼了一張黃色便利貼，上面只有一個問題：
我們在解的問題到底是什麼？（What problem are we trying to solve?）
這張貼了一年沒撕掉，因為「太實用了」。乍看之下，這指示沒什麼特別——當然要先弄清問題啊。但跟任何替別人解決問題為生的人聊（設計師、律師、醫師、顧問、教練、心理師），你會發現他們都從同一個動作開始：問清問題是什麼。
重新框架的流程也從這裡開始。實作就兩件事：
- 寫下一段簡短的問題陳述，理想是一個完整句子：「問題是……」。如果是團體，用翻頁紙讓所有人看同一面
- 在旁邊畫出利害關係人地圖，列出涉入的角色——可以是個人，也可以是公司或部門
幾個原則：
- 一定要寫下來：再簡單也要做。它打開後面所有好處
- 快速寫：陳述不是要完美描述問題，而是流程的原料——把它想成一塊濕黏土，先放上桌再開始捏
- 完整句子：不要用條列或單字，會難以重新框架
- 要短：限制在幾句話內，重新框架效果最好
如果你正帶著自己的問題邊讀邊用，請先暫停，為每個問題各寫一份問題陳述與利害關係人地圖，再繼續往下讀。
為什麼一定要寫下來？#
寫下來的好處：
- 強迫減速：寫字創造一個自然的思考空隙，擋住「直接跳解法」的衝動
- 強迫具體：在腦中時問題很模糊，落到紙上就清晰了
- 創造心理距離：問題變成一個外於自己的「物件」後，更容易客觀檢視
- 方便給顧問：別人有書面陳述能幫上忙的程度大幅提升——大腦工作記憶能撐住的東西有限，紙能擴增它
- 創造討論的錨：有人提點子時，可以指著陳述問「這能解這個問題嗎？」（如果點子讓你想改陳述也很好——重點不是死守第一版，而是同時握住「問題」與「解法」兩端）
- 留下紙本記錄：尤其服務客戶時——人的記憶會變形，沒陳述的話，客戶可能誤記「當初要你解的問題是什麼」
你的問題屬於哪一型？#
教育學者 Jacob Getzels 在 1960 年代指出：學校教的問題型態，跟真實世界遇到的問題很不一樣。
- 學校的問題：井然有序——「給一個三角形，三邊條件如下，求第三邊長度」。剛好出現在畢氏定理那章末尾，提示已經夠多。Getzels 稱之為「呈現型問題」（presented problems）——你的工作就是執行解法，別搞砸太多
職場初期常遇到呈現型問題（老闆要你整理三份報告寫摘要）。但隨著資歷加深，問題會以另外三種更刁鑽的形式出現：
類型 1：模糊的混亂或痛點#
我們在「正式認識」一個問題前，會先感覺到它——一團沒輪廓的不適：
- 突發劇烈型：銷售像石頭一樣往下掉
- 緩慢悶燒型：我的職涯卡住了；我們產業在沒落；我妹走在錯的路上
痛點的成因常常不明。心理治療師 Steve de Shazer 估計：兩三成的病人在開始治療時，根本說不出具體想解決什麼。職場上也一樣——當有人說「我們的文化是問題」，多半可以翻譯成「我們完全不知道問題是什麼」。
痛點最容易讓人從感覺直接跳到解法。注意這些動作有多絲滑：
- 新產品賣不好 → 我們得加碼行銷
- 74% 員工感到失落 → 得改進「企業使命」溝通
- 工廠安全違規太多 → 規則要更明確、罰則要更重
- 員工抗拒組織重整 → 辦個訓練讓他們學會聽話
擁抱變革
跳出去的解法不一定不合理，可能在別的場合奏效——只是這次它不對症。
類型 2：搆不到的目標#
問題也可能以「難以企及的目標」呈現：
- 經典商業案例「成長缺口」（growth gap）：高層設了 2,000 萬營收目標，正常銷售只能到 1,700 萬。怎麼補上 300 萬？
- 個人版：怎麼找到長期伴侶？我目前對街上陌生人吼叫的方法似乎有些缺陷
痛點至少有「現況」當起點，目標則可能讓你完全不知從何下手——你只知道現在的做法不夠。難以企及的目標逼人想新點子，這也是領導者愛設它的原因。
目標型問題本質上是機會辨識（opportunity identification）的工作——多數成功創新都源於重新思考「顧客真正在乎什麼」與「市面上現有方案在做什麼」之間的落差。
類型 3：有人愛上了某個解法#
最棘手的情境——對方丟出來的不是問題，是對解法的需求。
- 客戶對設計師說：「我網站要一顆大綠色按鈕」
- 菜鳥設計師照做 → 客戶回頭抱怨「這按鈕沒效！」（或更糟：「我說綠按鈕你應該猜到是紅開關才對啊」）
如果不搞清楚問題就直接給人想要的，常常很糟。常見變體：
- 「我們應該做個 App！」
- 「我夢想開一家賣義式冰淇淋的店」
- 「我看到一個酷網站，員工可以分享點子，我們也搞一個」
這種「找問題的解法」（solution in search of a problem）特別危險——壞解法不只浪費時間金錢，還會主動造成傷害。
還有一種變體：解法偽裝成問題。慢電梯故事裡，房東可能跑來跟你說：「我們得擠出錢買新電梯，幫我看預算哪裡可以砍。」
檢視問題的七個提問#
進入專門策略前，先用一份通用清單檢視陳述。這份清單能慢慢培養你的問題識讀力（problem literacy）：
- 這個陳述為真嗎？
- 是否有自我設限？
- 解法是否「焊在」問題框架裡？
- 問題清楚嗎？
- 問題定位在誰身上？
- 是否有強烈情緒？
- 是否有假取捨？
1. 這個陳述為真嗎？#
聽到「電梯太慢」時，多數人忘了問：電梯真的慢嗎？
只因為租戶說它慢，這就被當成「世界事實」。但其他可能：感受問題、藉口砍房租、其他原因。問問看：
- 我們在這個市場的貨真的常常遲到嗎？追蹤資料怎麼產的？
- 這份大規模殺傷性武器報告有多可靠？
- 我兒子的數學老師真的像我以為的那麼差勁嗎？他過去學生的期末考成績怎樣？
2. 是否有自我設限？#
光讀陳述就能看出你給解法加了不必要的限制。
TV2 行動內容案例
作者哥哥 Gregers Wedell-Wedellsborg 任職丹麥 TV2 時，員工提議開發手機觀看內容。問題：當時手機內容沒成熟商業模式，TV2 又在縮編，今年預算不可能過。
Gregers 很快發現問題框得太窄——誰說錢一定要從 TV2 出？ 他要團隊到外面找贊助。結果丹麥電信業者非常有興趣（高流量影音內容會增加數據收入、推升智慧型手機銷售）。實驗順利推進，幾乎沒花 TV2 自己的錢，就讓它成為手機市場領頭羊。
問問：我們怎麼框這件事？是否太窄？我們對解法施加了實際上不存在的限制嗎？
3. 解法是否「焊在」問題框架裡？#
某次 MBA 創新專題的學生團隊這樣寫他們的問題：
我們想開發更好的營養教育，以促進學校健康飲食。
這句話有個明顯假設：人吃得不健康是因為缺乏知識。但商學院學生幾乎都知道什麼健康——「薯條算蔬菜吧」誰會講啊。
另一個案例（性別平權倡議）的陳述把「多打造女性楷模」當問題的一部分。重點不是這個診斷對錯，而是要意識到框架才能質疑它。
沒在重新框架的人會問「怎麼讓更多女性成為楷模？」——可能就被困在不理想的框架裡。受過訓練的人會問：升遷流程呢？非正式人脈呢？女性接觸高層決策者的機會少嗎？
光是問這些，就能提高選到好解法的機率，就算最後還是回到原診斷。
4. 問題清楚嗎？#
某客戶的「問題」陳述：
我們希望透過某項業務帶進更多新營收。
這不是問題，是目標偽裝成問題。團隊得切換視角：別管我們想要什麼，先問「對客戶來說，加入我們有什麼吸引力？又是什麼讓他們離開？」
另一案例（流失太多人才）：
五個月來試了各種辦法，都沒效。
典型痛點陳述。先預告後面兩個策略可以怎麼用：
- 重新思考目標：與其防止離職，能不能把走掉的優秀人才請回來？能不能在他們在職時更榨出價值？或乾脆停止招那種訓練成本還沒回收就會走的人？
- 檢視亮點：與其問為什麼有人走，不如問為什麼有人留下？我們頂尖人才為什麼婉拒外面更好的 offer？哪些部門離職率不高，能學到什麼？
5. 問題定位在誰身上？#
寫完整句子的價值之一，是能看見小但關鍵的細節——比如 we、me、they 這些字。
- 全怪別人：「夜班人員都超懶」
- 自己也擔責：「我們還沒賦能女性員工」
- 推給高層或無人稱：「除非 CEO 認真重視，否則無法創新」「我們的公司文化太僵化」
「照鏡子」那章會教你怎麼把陳述改得更可行動。
6. 是否有強烈情緒？#
中性陳述跟下面這種「全大寫」的有差：
比利時安特衛普商學院的 Steven Poelmans 教授給的建議：永遠要挖掘帶情緒的字眼。像「隨機地」「沒有設計思維的人」（翻譯：白癡）——這提醒你光靠邏輯與事實解決不了。
假設別人笨、自私、懶惰、不在乎——這些第一印象一律值得二次審視。常常你以為是徹底的愚蠢，理解對方真實情境後就完全合理。
「換位思考」那章會深入。
7. 是否有假取捨？#
最陰險的問題以「取捨」形式登場，要你在 A 或 B 之間選。
取捨框架是決策者的經典陷阱——多重選項給人完備性的錯覺，但這些選項本身可能漏掉了更好的替代方案。
Henry Kissinger 的笑話：想維持現狀的官僚會給你三個選項——「核戰、現行政策、或投降」。
但更常見的是非刻意操弄，只是預設「自然」的二擇一：要高品質還是低成本？App 要好用還是高度可客製？行銷要廣度還是精準？
問題解決學者 Roger L. Martin 的觀察：
- 一般人做成本效益分析，挑「比較不痛」的選項
- 高手會繼續挖，創造新的、優於現有的第三選項
案例：Royal Palms 的食物難題#
連續創業家 Ashley Albert 在 Brooklyn 的 Gowanus 區開了 Royal Palms Shuffleboard Club。第一個難題：要不要供餐？
兩個選項都不好：
- 供餐：衛生稽查、人力、行政負擔大；而且利潤低（飲料才賺錢）
- 不供餐：但 Hipster 客群常會「覓食」，沒食物只會待 1-2 小時——club 需要他們待整晚才能靠飲料賺錢
多數創業者咬牙選一個。Ashley 決定找第三條路：
兩個選項都不好，所以我們開始 brainstorm 另一個問題：怎麼得到供餐的好處而不承擔它的麻煩？ 既有方案（外送、跟附近餐廳合作）都不行。但我們不放棄，後來想出據我所知前所未見的點子。
解法：在 club 旁邊蓋一個車庫，每晚停一台 food truck。
- 食物在 truck 內製作，用司機原本的食品許可——Ashley 不用申請食品執照
- 隨季節與星期更換 truck 種類
- 對 truck 業主：擁有整晚不走的客流，冬天特別有吸引力
- Ashley 與夥伴靠飲料大賺，甚至能保證 truck 業主最低收入
如今 club 高度獲利，第二家已開到芝加哥。為什麼芝加哥？「我們需要天氣壞的地方，這樣大家才想待在室內。」
細節留到後面#
七個提問是好用工具，但遠非全部。隨經驗累積，你會把更多陷阱模式加到自己的心智資料庫。
完成初步檢視，「Frame 步驟」就告一段落（記得迴圈：Frame → Reframe → Move Forward）。
進入下一步前提醒一件事：不要急著把陳述改得更具體、可衡量。
行為改變研究確實顯示，目標越具體、可衡量、行為越清晰，達成率越高——但現在還太早。太快鑽進細節，你會迷失在裡面，忘了質疑整體框架。
規則：先 zoom out，再 dive in。確認自己看的是對的問題之後，再去調整陳述細節。
章節摘要#
框定問題的步驟：
- 問「我們在解的問題是什麼？」（也可以說「我們在解對的問題嗎？」「重新看一下問題吧」）
- 快速寫一段問題陳述（短、用完整句子）
- 在旁邊列出主要利害關係人
拿到第一版陳述後，用七個提問檢視：
- 陳述為真嗎？電梯真的慢嗎？跟什麼相比？怎麼知道？
- 有自我設限嗎？TV2 問的是「錢從哪裡來」，而不是預設要從自家預算出
- 解法是否焊在框架裡？問題常被框成指向特定答案，不一定壞，但要意識到
- 問題清楚嗎？有時你看的是偽裝的目標或痛點
- 問題定位在誰身上？we、me、they 暗示了「誰擁有問題」。沒被提到的是誰？
- 是否有強烈情緒？情緒字眼通常標記值得深挖的區域
- 是否有假取捨？這些選項是誰定的？能不能創造更好的第三選項？