為什麼大家都不做問題診斷？#

多數人都知道「直接跳進解法」很危險，但忙起來時還是會跳。理由很實際：時間不夠。

不花時間問問題，就會在後面累積更多問題，反過來讓時間更稀缺——這是個惡性循環。一位高階主管的形容很傳神：「我們沒時間發明輪子，因為我們忙著扛重物。」

兩個關於「問題診斷」的迷思#

要走出這個陷阱，先要拆除兩個錯誤假設：

• 迷思一：問題診斷是冗長、耗時的深度鑽研
• 迷思二：必須完美理解問題後才能行動

這兩個迷思被一句廣為流傳、卻被誤掛在愛因斯坦頭上的名言放大：

如果我有一小時解一個攸關生死的問題，我會花 55 分鐘定義問題，5 分鐘找解答。

這句話並非愛因斯坦所言。即使是，也不是好建議——按這個比例操作，多半會掉進「分析癱瘓」（paralysis by analysis），結局通常不好。

一個更好的思考方式#

把問題解決想像成一條直線——人天生會想往「找到解法」這個方向衝。

重新框架是這條直線上的一個小迴圈：短暫、有意識的轉向，把焦點臨時拉到更高層次「問題是怎麼被框定的」。完成後再回到主線，但帶著更新過的理解。

實務上，這個迴圈會在解題旅程中反覆出現：

• 週一做一輪重新框架
• 接下來一週切回行動模式
• 週五再回頭問：這週學到的東西，有沒有改變我們對問題的理解？原本的框定還對嗎？

三步驟與五策略#

回顧之前介紹的「重新框架畫布」（reframing canvas），方法只有三個步驟：

步驟 1 — 框定（Frame）#

整個流程的觸發點。實務做法：有人問「我們在解的問題是什麼？」，得到的答案——最好寫下來——就是你第一版的問題框定。

步驟 2 — 重新框架（Reframe）#

挑戰你對問題的初始理解。目標是快速產出盡可能多的替代框架，類似腦力激盪，但激盪的對象不是「點子」而是「問題的詮釋方式」。

可以是問題（為什麼電梯慢對人們是個問題？），也可以是直接提案（這可能是想藉機壓房租的伎倆）。

底下有五個巢狀策略，視情況可挑部分使用，或全部都用：

• 看框架之外（Look outside the frame）——我們漏了什麼？
• 重新思考目標（Rethink the goal）——有沒有更好的目標？
• 檢視亮點（Examine bright spots）——問題在哪裡沒發生？
• 照鏡子（Look in the mirror）——我/我們在這個問題裡扮演什麼角色？
• 換位思考（Take their perspective）——他們的問題是什麼？

步驟 3 — 向前推進（Move Forward）#

關閉迴圈，切回行動模式。可以延續原方向，也可以去探索新框架，或兩者並行。

此階段的關鍵任務：透過真實世界測試驗證你的框架是否正確。就像醫師做完診斷（這看起來像腦膜炎）會先排檢驗，再開始治療。同時也可以排好下一輪重新框架的時間。

操作面 FAQ#

需要什麼工具？#

• 不需要任何材料就能開始
• 翻頁紙或白板很有用——尤其團體作業時，共用的書寫面能維持參與
• 檢查清單（書末附有，可貼在工作區）
• 重要問題或需要正式感的場合 → 用「重新框架畫布」

誰該參與？#

• 一個人也能做，有時是讓自己理出頭緒的好起點
• 但通常越早找其他人加入越好，特別是跟你不一樣的人——這是發現盲點的捷徑
• 小組起步建議三人而非兩人：一人觀察聆聽，另兩人對話
• 對重要問題，努力把「外部人」拉進來——更費力，但值得

什麼時候用？#

不必擔心問題夠不夠大。把流程調整到問題的大小：

• 臨場式重新框架（improvised reframing）：同事走廊堵你問建議、客戶電話突然丟出問題——這時別講方法論，問清問題後直接憑直覺挑一兩個最有戲的角度切
• 結構式重新框架（structured reframing）：開會時可以攤開畫布，或自己坐下來慢慢想（如同邊讀本書邊操作）

兩者中臨場式更重要——重新框架本質上是一種思考習慣，而非流程。心理學家 Stephen Kosslyn 稱之為「心智習慣」（habits of mind）：一旦建立，就能在大多數問題上自然啟用。

但結構式版本是練功的好方法，做久了，臨場式會變得自然。

要花多久？#

• 完整分析一個問題確實費時，但判斷它是否值得分析不必
• 練熟後，中間那段（實際的重新框架）通常 5 到 15 分鐘就夠
• MIT 的 Hal Gregersen 教授有個類似練習「question bursts」：講 2 分鐘問題 → 4 分鐘團體提問

不是每次 5 分鐘都會有「啊哈！」的頓悟，有些問題需要多輪重新框架配合實驗。但即使如此，第一輪也很關鍵——它打開後續洞察的門。

比起一場馬拉松，建議多次短迴圈——能塞進日常工作的方法才有用。

五個策略要按順序嗎？#

不需要。在快速對話裡，挑最有戲的策略直接跳。

唯一的部分例外是「換位思考」，建議放後面。

太早跳進利害關係人分析的風險：可能正在認真理解的，是錯的人。創新學者 Clayton Christensen 提醒過，創新常來自研究非顧客而非顧客；過度服務既有顧客反而為對手讓出空隙。

順序建議：先看目標、亮點、框架之外，等比較確定瞄準對的人後，再深入研究他們的觀點。

沒有魔法咒語#

書中會給你大量範例問題，但它們就是範例——不像哈利波特，沒有非念對不可的咒語。

對「制式問題」（如 “How might we…”、「為什麼問五次」）保持警覺：

• 真實問題太多樣，one-size-fits-all 的問句不可能通用
• 重點不在「問了什麼問題」，而在為什麼會想到問這個問題的底層思考
• 文化與場域不同——客戶簡報跟親師會的提問方式不一樣，董事會跟臥房也不該同一套

連「我們在解對的問題嗎？」這種基本問句，在某些情境下換成「我們的焦點對嗎？」會更順耳。有些公司偏好「挑戰」或「改善機會」勝過「問題」——讓語境決定用詞。

最終，提問之所以重要，是因為它反映好奇心——承認世界比自己現在的心智模型更深更複雜，承認自己可能搞錯，這是找到更好答案的第一步。

讀本書時，請聚焦每個策略的意圖：這些問題想釣出什麼？專注在「怎麼想」，而非「怎麼說」。

一個邀請：邊讀邊用#

跟一般書不同，本書設計成可以邊讀邊套用在自己的問題上。建議照下面的方法挑題目：

怎麼挑題目#

• 挑兩個問題：策略多元，挑兩個才有機會練到更多
• 跨領域挑：一個工作上的、一個個人生活的
  • 為什麼也要個人問題？因為「人事問題」是練功最好的素材，而且工作與生活互相影響
• 不要太瑣碎：洗衣服、通勤、Email 太多——這些可以重新框架，但學方法時太簡單沒太大幫助
• 挑「人相關」的問題：領導、同事關係、教養、自我管理——重新框架對這類「模糊問題」威力最大
• 挑你不太敢面對的：
  • 你不擅長的場景：不擅長 networking、會議上不敢發言、給負面回饋很有壓力
  • 棘手關係：難搞客戶、跟主管/同事/孩子的對話總是失控
  • 自我管理：為什麼總是缺乏紀律？怎麼活出創意的一面？
• 挑試過卻解不掉的：被多次嘗試打敗的問題，最有可能受惠於重新框架

把選好的題目寫在紙條或便利貼上，方便後面回頭使用——或直接寫進畫布。每章結尾會引導你套用該章策略。