Got crack all in my drawers, I’m just honest. — Future
從武士、成吉思汗到監獄幫派與 Amazon，我們已看過諸多迥異的關鍵文化。應該很清楚——沒有一種文化適合所有人；沒有單一德行具有普世意義。你公司的文化應該是你個性、信念與策略的獨特表達；它應該隨公司成長與情境改變而持續演化。
這最後一章談三項幾乎所有組織都需要、但植入起來都很棘手的德行——信任、對壞消息的開放、忠誠——並最後給出一份文化檢查清單。
信任（Trust）#
你誠實嗎？我打賭你思考一秒就答「是」。那麼你還認識誰是誠實的？這個問題答起來困難得多。為什麼每個人都認為自己誠實，卻很難辨認其他直話直說的人？
講真話的真相是——它不容易，也不自然。
自然的是告訴別人他們想聽的話，這讓所有人感覺良好……至少在當下。講真話需要勇氣；同樣重要但較少被提及的是，它需要判斷力與技巧。
幾個常見場景，CEO 為什麼會難以做到自己想做的誠實：
- 業績不好：講真話，最敏銳的員工會擔心公司存活、離職；他們離開，你就更達不到目標——進入一個績效低落與流失的死亡螺旋
- 支出結構過大、即將裁員：公司並沒完蛋，但你裁員，媒體會寫你完蛋了；員工讀到後恐慌離職——然後你真的完蛋了
- 重要高管投奔你最大的對手：說實話，其他人會懷疑自己是不是也該找新工作
- 產品有嚴重瑕疵讓客戶轉投對手：員工知道後會自問為何要為失敗的二把手公司工作
- 上輪估值過高，下輪估值將下調：你的主管們是用「股價會繼續漲」的承諾招的新人
每個情境裡，講真話都像企業自殺。那就放棄、說謊吧？不行。信任源自坦誠（candor），員工不信任你，公司就會崩塌。訣竅是——在不毀掉公司的前提下說真話。
三步驟：為事實「賦予意義」#
你不能改變現實，但你可以為現實賦予新的意義。想像現實是裁員：你不是唯一在解釋裁員的人——記者會說公司失敗了，被裁的員工感到被背叛並如此傳達，留下的員工會有無數種解讀。但如果你比所有人先賦予意義、且做得坦誠且有說服力，你的解讀有相當機會成為大家記住的那個。
賦予意義的三個關鍵：
- 清楚陳述事實：「我們得裁 30 人，因為我們的營收比預期少 400 萬美元」——或不論實情為何。不要假裝你需要藉此「清理績效問題」、不要假裝公司沒有這些你苦心招進來的人會更好。事實就是事實，重要的是讓所有人知道你也知道。
- 若是你領導造成或助長了這次挫敗，承認它：是什麼思路讓你比應該的速度更快擴張？你學到了什麼能避免再犯？
- 解釋為何這個行動對更大的使命是必要的：好好做的裁員，是公司的新生租約。它是個艱難但必要的步驟，讓你能達成首要指令——所有人當初加入時所為的最終成功。你的工作是確保被裁的人不是白白被裁——一些好東西必須從中誕生。
林肯與蓋茲堡演講的範例#
賦予意義的閃亮典範是林肯（Abraham Lincoln）的《蓋茲堡演說》（Gettysburg Address）。蓋茲堡是美國史上最血腥衝突中最血腥的戰役——三天激戰、同胞對同胞、兄弟對兄弟，約 5 萬人傷亡。
當時很多人認為內戰是為了維護聯邦、捍衛州權、奴隸制的經濟學。林肯在一篇短而深的演說裡賦予它新的意義：
八十七年前，我們的祖先在這片大陸建立了一個新國家，孕育於自由，並奉行「人人生而平等」的命題。
如今我們投入一場偉大的內戰，考驗這個國家——或任何如此構想、如此奉獻的國家——能否長久存續。我們聚集在這場戰爭一個偉大的戰場上……
……從這些光榮的死者身上，我們汲取對其犧牲的事業更大的奉獻；我們在此立下崇高決心，這些死者不是白白犧牲的——這個國家，在上帝庇護之下，將獲得自由的新生，而這個民有、民治、民享的政府，將永世長存於世。
林肯之前，多數人並不把美國想成「奉行人人生而平等的國家」；他之後，要相信任何更少的東西都很難。他承認了自己領導的戰爭那可怕的人命代價，卻為那些喪失賦予了意義——他不只給了事件一個目的，他給了這個國家本身一個意義。
想到壞消息與你害怕員工知道後抓狂時，記住蓋茲堡。無論是失敗的交易、未達標的季度、還是裁員，這是你定義事件、也定義公司性格的機會。
而且不論你搞砸得多嚴重，你都沒派幾千名士兵去送死。
有些公司不在乎信任：他們培養內部競爭、讓員工互鬥讓最好的人勝出。創投、銀行、「鍋爐間」式銷售血汗工廠常如此。這種環境永遠不協作、常用「rank and yank」競爭，沒有內部信任，每個人說任何能讓自己出頭的話。遺憾的是，這種動態確實能產生賺錢的公司——但我永遠不會想在那裡工作。
對壞消息的開放（Openness to Bad News）#
如果你管理一個合理規模的組織，有件事你絕對可以肯定：任何時刻，某個地方都有事情正在出大錯。你的某些主管知道正在醞釀的災難，但因為某些原因沒告訴你——即便藏得越久，混亂只會越大。
霍洛維茲（Ben Horowitz）把這些被埋藏的問題稱作「泡菜問題」（kimchi problems）——你埋得越深，它越熱（發酵越烈）。
員工為什麼不自然地主動報告壞消息？
- 看似與「主人翁」文化衝突：常見管理格言是「不要只帶問題來，要帶解方來」。這話鼓勵負責、賦權，但有黑暗面——員工聽到的常只是「不要帶問題來」。更深一層：如果你知道問題卻無法解決呢？工程師看見軟體架構的根本弱點但沒權限修；業務看見同事正向客戶做欺詐承諾——他怎麼能單獨解決？鼓勵壞消息時，不要在過程中讓人失權。
- 公司長期目標與員工短期誘因不一致：新產品這季必須出貨、為了出貨提供工程師獎金；如果產品有危險的安全瑕疵，發現的工程師需要這筆獎金買孩子的耶誕禮物——他怎麼辦？
- 沒人喜歡被罵：你知道某問題，很有可能是你造成的、且你不知道怎麼修；告訴主管等於認錯——誰想做這個？
如何打造一個揭露問題、又不削弱主人翁與賦權、不讓人感覺挫敗、不變成抱怨文化的文化？
鼓勵壞消息#
霍洛維茲聽到問題時，努力顯得欣喜若狂：
- 「我們在它害死我們之前發現它了，這不是太好了嗎！」
- 「解決了這個，公司會強大得多。」
人們從領導者身上接收訊號——你對壞消息 OK，他們也會 OK。好的 CEO 朝著痛苦與黑暗跑，最終甚至學會享受。
很多主管想參加高管週會，覺得被需要、了解動向。霍洛維茲利用這個慾望，訂下入場費：你必須老實坦承至少一件「正在著火」的事。
「我極為確定，公司裡有些事完全壞了。我想知道是哪些。如果你不知道是哪些，你在這場會議裡對我沒用。」
這個技巧讓他被壞消息淹沒，但也創造了一種文化——浮現與討論問題不僅被容忍，而是被鼓勵的。
我們沒解決所有冒出來的問題，但我們至少知道多數問題。
「知道但沒解決」也能解決其他問題：Opsware 出貨爭議#
Opsware 從 LoudCloud 灰燼中重生時，霍洛維茲想盡快把 Opsware 軟體出貨——他相信邊出貨邊修不可避免的 bug，從市場學到的東西無比寶貴。但工程師心想：Ben 瘋了，他不知道這產品離可上市還有多遠。
直到他和一位工程師閒談時問：「你覺得我們應該做什麼不同？」對方答：「除了你以外沒人覺得我們該出 Opsware。」
霍洛維茲仍認為出貨是對的，但他發現自己造成了另一個問題——產品團隊對 CEO 失去信心。他立刻召開全公司大會，詳細解釋為何「賣個未盡完美的產品、邊賣邊調」比「等到我們覺得完美但同時學不到客戶需求」要好。他沒說服所有人是對的，但所有人理解他意識到策略的問題卻仍想推進。這個差別決定了一切。
聚焦於議題，不要聚焦於人#
發現問題就做根因分析。你幾乎總會發現底層原因是溝通、優先順序、或其他可解決的問題，而不是某個特別懶或愚蠢的員工。藉由處理根因而非與某員工玩責怪遊戲，你打造一個不會藏匿、不會防備的文化——一個對壞消息開放的文化。
在日常業務中尋找壞消息#
正式或非正式地與組織中人接觸時，問能讓壞消息浮現的問題：
- 「有什麼事情在阻礙你完成工作？」
- 「如果你是我，你會在公司改變什麼？」
可能要問好幾次，但你鼓勵時人們會講。你越展現對發現壞消息的真誠渴望，以及發現後真誠的支持，他們就越開放。
忠誠（Loyalty）#
忠誠對多數文化都至關重要——但很難安裝。在當代動態的商業環境裡，平均一個人預期一生會有 11、12 份工作，公司要對員工有多忠誠？員工又該回報多少忠誠？雙方各得到什麼？
忠誠源自對方也會這麼做的期待——你的同事、你的公司會在你需要時挺你。CEO 對培養忠誠各有方法：
Stripe 的 Patrick Collison：「我們顯然不能提供終身雇用。我希望我們能交付的是——15 年後，他們回頭看會覺得在這裡做了職涯中最有意義的工作。作為交換，我期待兩件事：第一，倫理誠信；第二，他們為公司而非自己最佳化。如果他們滿足這兩個期待，他們就贏得我們的感謝、尊重與忠誠。」
Databricks 的 Ali Ghodsi：「我向高管承諾——不會有意外。這份工作可能不適合，但他們會第一時間從我這裡聽到，並有時間安全降落到別處。作為交換，他們得在不開心時及早讓我知道。」
最終，忠誠關乎你關係的品質。人們不是離開公司，他們離開的是主管。
如果主管與員工沒有關係——或更糟，是壞關係——不論文化政策如何你都得不到忠誠。
像 Ghodsi 這樣明確說出來能強化關係，因為他在已展現的關注之上加了一層口頭承諾。但若他只是宣告承諾、不努力建立支撐承諾的關係，他會失敗。
一位組織領袖能擁有遠超過直屬下屬的有意義關係——只要她對遇到的人有真誠興趣、言出必行、在組織中以「你會想跟隨」的形象出現，即使在最動態的產業，她也能創造深厚的羈絆與忠誠。
你的文化檢查清單#
帶著這些近乎所有文化都該有的德行，你已經準備好打造自己的文化了。一份提醒清單：
- 文化設計：確保文化同時對齊你的個性與你的策略。預想它可能怎樣被武器化，並用毫不模糊的方式定義它。
- 文化適應（cultural orientation）：員工的第一天可能不像桑戈出隔離區那麼難忘，但它總會留下持久印象。人們在那一天學到的「在你的組織如何成功」比其他任何一天都多。不要讓第一印象是錯的或意外的。
- 震驚規則（shocking rules）：任何令人驚訝到讓他們追問「為什麼有這條規則？」的規則，都會強化關鍵文化元素。想想你能怎麼用震驚把組織震入文化合規。
- 引入外部領導力：有時你需要的文化離你現有的太遠，需要外部協助。與其試著把公司搬到你不熟的文化，從你期望的文化裡帶一位老手進來。
- 客觀教訓（object lessons）：你說的遠不如你做的重要。真要把一課刻深，用客觀教訓。不必是孫子式的斬首，但必須戲劇化。
- 讓倫理顯性化：領導者最常見也最毀滅性的錯誤之一，是假設人們會在倫理與其他目標衝突時「做對的事」。不要把倫理原則留在不言中。
- 讓文化教條有深度意義：讓它從常規與預期中突出。如果古武士照今天的方式定義「禮儀」，它對文化的影響會是零；正因他們把它定義為「表達愛與尊重的最佳方式」，至今仍形塑日本文化。你的德行真正意味著什麼？
- 言行合一（walk the talk）：「照我說的做，不要照我做的做」永遠不奏效。因此不要選你自己不實踐的文化德行。
- 用決定展示優先順序：盧維杜爾光說革命不為復仇是不夠的——他必須透過寬恕奴隸主展示這點。
這些技巧會幫你形塑你想要的文化，但記住——完美的文化是完全無法達成的。
你的目標是有「對你公司而言最可能的最佳文化」，讓它持續對準目標。
- 想讓員工把公司每一塊錢都當自己的——讓他們住 Red Roof Inn 比住四季傳達更好的文化訊號
- 但若你想讓他們有信心開口要 500 萬美元的訂單，反過來才對
如果你不知道你想要什麼，你毫無機會得到它。
文化從決定你最看重什麼開始。然後你必須幫組織裡的每個人實踐反映那些德行的行為。
- 若德行被證明模糊或就是反生產力，你必須改變它們
- 當你的文化最終缺少關鍵元素，你必須加上它們
- 最終，你必須仔細觀察人的行為，但更仔細觀察自己的行為
它如何影響你的文化？你正在成為你想成為的人嗎？
這就是創造一個偉大文化的意義。這就是身為領導者的意義。