You’re quite hostile, I’ve got a right to be hostile, my people been persecuted. — Public Enemy

要真正理解文化如何運作，我們得檢視它失靈的邊界地帶：

• 太多的好東西何時變成壞東西？
• 何時遵守一條文化原則會違反另一條？
• 為了存活而違反自己的文化原則可以嗎？
• 文化教條會不會走到盡頭、需要被退役？

當「客戶執著」變成衰退#

許多公司奉行「客戶執著」（customer obsession）——想知道客戶每個慾望、需求、念頭，然後不擇手段去滿足。Nordstrom 與 Ritz-Carlton 的招牌都建立在這上面。但這是個好德行——直到它不是。

客戶確實對「他們已經有的產品」有強烈意見，但對「還不存在的產品」概念模糊甚至零。

Research In Motion（RIM）1999 年發明 BlackBerry，在加拿大 Waterloo 建立了強大的產品文化。它比任何人都了解客戶——它知道行動客戶最重視電池壽命與鍵盤速度，企業 IT 部門最看重安全與既有 IT 系統的整合。RIM 把所有努力放在最大化這些品質，於是稱霸市場一陣子。

但這份對客戶的偏執讓他們忽略了 iPhone：因為 iPhone 一推出時電池爛、鍵盤可笑、不整合任何 IT 系統、IT 管理控制可笑——「誰要這種東西？」

這份輕視——這份想像力與文化彈性的失敗——讓 BlackBerry Ltd. 的市值從 830 億美元縮水到 50 億美元。

打破自己的規則#

文化規則常會變成腫脹的「神聖牛」——大家躡手躡腳繞著它走，直到牛倒下來把你壓扁。策略會演化、情境會改變、你會學到新東西。發生時，你必須改變文化，否則文化會把你釘死在底下。

a16z 的「不從內部升任 GP」規則#

Andreessen Horowitz（a16z）成立時的品牌承諾與文化基石：若你向我們募資，坐你董事會的 GP（一般合夥人）一定是有實際科技公司創辦人或 CEO 經驗的人。為了確保兌現，霍洛維茲與 Marc 訂下規則：永不從公司內部升任 GP。

這在當時合理——頂級創辦人 CEO 對非 GP 職位沒興趣，所以可能升上來的人都不會有他們承諾給投資組合公司的背景。

但隨著 a16z 成功，他們發現：

• 創業者其實更看重公司能力（人脈、資本市場、媒體、招才協助），而非建議
• 一些被招進來當 GP 的前 CEO 各有自己的文化觀，難與既有文化共存——他們習慣公司繞著自己轉，而 a16z 必須繞著創業者轉
• 資淺員工已內化文化、成了最佳傳道者——但有些人開始離職。沒有升 GP 的路，他們不只損失最棒的年輕人才，還損失最佳文化傳道者

這條為了強化文化而訂、被霍洛維茲在《創業 Hard Things》裡公開推崇的規則，現在實際上正在毀掉文化。

Connie Chan 的故事#

2011 年 a16z 招聘了年輕分析師 Connie Chan。霍洛維茲面試後對助理說立刻找招募經理 Frank Chen：

FRANK：你覺得怎樣？

BEN：她絕對能做這份工作。問題是——她想做這份工作嗎？

FRANK：什麼意思？她在面試這份工作。

BEN：她比你想的更有野心。

FRANK：什麼意思？

霍洛維茲鼻子湊到 Frank 鼻子前：「只要確保她碗裡的飼料一直滿著就好——大狗要吃飯！」

霍洛維茲在 Connie Chan 身上看到他幾乎沒見過的東西：對每個問題的全面回答、對公司的精準分析、完全的氣場。她注定卓越。但他講不出口——因為她與「不從內部升任 GP」的政策有立即衝突。

幾年後她推進了 Pinterest、LimeBike 等了不起的案子，霍洛維茲一直只能想著她哪天會走。直到某次 GP 候選人會議，Jeff Jordan 說：「比起這些人選，我更想要 Connie。」霍洛維茲：「但她不符合那條標準。」

全場沉默——一個很大聲的沉默。

文化是行動。如果行動不再奏效，就該換新的行動。

2018 年他們把 Connie 升為 GP，她做得非常出色。

隱性規則的同樣陷阱#

文化規則不總是顯性的。霍洛維茲曾與一位 CEO 合作，這人對自己的文化深信不疑——深到評估員工時，文化熱忱比績效還重要。

CEO：「我的 CMO Sheila 是了不起的人、是我最好的文化領袖。可惜她來自不同領域，沒能掌握我們的市場。我打算招新 CMO，把 Sheila 放到她底下。」

BEN：「Sheila 拿多少股權？1%？1.5%？」

「1.5%。」

BEN：「如果你是這裡一個出色的工程師、只擁有 0.2%，發現匯報給行銷主管的人擁有 1.5%——你會怎麼想？這對你的文化會有什麼影響？」

CEO 皺眉：「那把她的股權收回一些？」

BEN：「她原本的股權是公平的——你覺得她對這個會有什麼感覺？你還能期待她繼續當好文化領袖嗎？」

他意識到——為了保留文化而扭曲指揮鏈，會毀掉文化。他做了艱難但必要的決定：開除 Sheila，並在她下一份工作時提供讚譽推薦。

當文化與董事會衝突#

霍洛維茲認識一位創業者 Fred，把信任放進文化是每個 CEO 都該做的事——但他打破自己的準則：在沒告訴董事會的情況下，口頭答應一位高管會在下一輪募資後增加股權。新投資人不同意，理由也合理：那位高管已在薪酬範圍的第 90 百分位，僅為新一輪稀釋而補償他並不合理。

但 Fred 怎麼能用「董事會不肯」當藉口背棄口頭承諾？他向霍洛維茲求助。霍洛維茲建議他向董事會這樣說：

我同意「不應每次稀釋事件就調整員工薪酬」這個原則。CEO、員工、投資人對稀釋事件應該同船共渡，偏袒一方是糟糕的管理與治理。而且這位高管確實已被妥善補償。

但既然當初是我和他談的，我必須非常清楚地說：那不是隨口說說或一個可能性——那是個承諾。我毫無保留地承諾他會獲得增加。我現在明白，沒先諮詢董事會就這麼做是錯的，但我做了。

你們每個人都必須理解，整家公司是基於我的話、與我履行它的承諾在運轉。我對每位新員工承諾我們會成為什麼樣的公司、對既有員工承諾我們有多少成功機會、對客戶承諾我們會交付什麼——而每一條承諾，會被高管與員工複製數百次。我們做這些承諾，是因為它們必要。沒有人能信任我會言出必行，公司就建不起來。

若我違反對最寶貴員工的基本信任，我會打破信任文化、危及整個營運。我也認知保護股東極其重要，所以我提議——

a) 由我發行新股權給他，並從其他高管的股權池中扣除對應數量；或 b) 若你們不信任我自己處理，由董事會核准我把對應數量的個人股權轉讓給他。

這件事對我就是這麼重要。

Fred 照做了。但新董事會成員堅持，董事會拒絕讓步，那位高管最終辭職。

結果令人失望，但給 Fred 重要教訓：他不只需要對的公司文化，也需要對的董事會文化。新投資人不在乎公司文化（即使這文化大幅決定他自己投資的命運），只想顯得強硬——這會持續造成問題。Fred 把這位投資人請出去。公司繼續成長，雖傷但更強。

文化失靈的徵兆#

判斷自己的文化是否壞了很難。理想上你能信任員工告訴你，但 (a) 他們需要勇氣，(b) 抱怨者本身要是文化適配的人否則「抱怨」可能反倒是讚美（你的文化在運作，所以不適配的人不喜歡），(c) 多數抱怨太抽象（「我們文化壞掉了」、「我們沒活出文化」）等於沒講。

三個關鍵警訊：

• 錯的人離職得太頻繁：如果業務一切順利，但員工離職率高於業界預期、且離開的正是你想留的人——你有文化問題。特別是因為文化適配而被選進來的人不感到歸屬感，那是極壞的徵兆——你選了他們是為了你並沒有的文化。
• 你的最高優先正在失敗：例如客訴大量湧入，你把改善客服列為第一優先；六個月後客戶滿意度只稍微改善、基本上仍很糟。天真的診斷是「客服壞了，開除主管」。但客戶滿意度從產品開始、經銷售與行銷設立的期待、最後落到客服——所以你的問題很可能是文化的：你的文化沒有獎勵讓客戶愉快的人，反而獎勵達成產品時程、業績數字、漂亮行銷活動的人。修文化才修得了客戶滿意度。
• 某員工做出讓你真正震驚的事：還記得那個說謊的 Thorston 嗎？讓人震驚的真相是——說謊在公司被視為可接受。

霍洛維茲解雇 Thorston，但「說謊被升遷」的客觀教訓——人們是這樣看待的——延續了好幾年。一旦線被跨過，事實的解釋就變得寬鬆（後來甚至有人提議把未保證合約算進 booking）。如果他知道現在所知，他會立刻全力重編文化：除了開除 Thorston，還會引入震驚規則或創造一個無法忘卻的傳奇。「對同事說謊就被開除」必須成為每天的教訓。

如果有人做出你不敢相信的行為，請記住：你的文化以某種方式讓那件事變得可接受。

客觀教訓（Object Lessons）#

沒有什麼技巧比客觀教訓（object lessons）更能塑造與改變文化。它看起來像震驚規則，但兩者不同：

• 震驚規則：你預先放置以引發「為什麼？」追問——不需任何實際情境出現它就有效
• 客觀教訓：在壞事發生後，你用一個戲劇化的警告糾正它，讓它不再發生

孫子斬妃事件#

孫武（Sun Tzu）著《孫子兵法》，是世上最古老的兵書。司馬遷記載了孫子如何運用客觀教訓：

吳王闔閭問：「我細讀你的十三篇。能否用你管兵的理論小試身手？」

孫子答：「可以。」

吳王問：「能用在女子身上嗎？」

答可。於是宮中召來 180 位女子，孫子分為兩隊，讓兩位吳王最寵愛的妃嬪各為隊長，發給她們長矛，並說明號令：「我說『目視前方』就看前方；說『左轉』就向左；說『右轉』就向右；說『向後轉』就向後。」

鼓聲響起，孫子下令「右轉」。女子們爆笑。孫子說：「號令不清晰，將軍之過。」

重新解釋後，下令「左轉」。女子們再次爆笑。孫子說：「號令清晰但兵不從令，是隊長之過。」

於是下令斬兩位隊長。吳王在台上見此急派人傳令：「我已知將軍能用兵。若失此二妃，飲食無味。請勿斬。」

孫子答：「臣既受命為將，將在軍，君命有所不受。」

兩位隊長被斬，孫子立即任命下兩位為隊長。鼓聲再起，女子們完美無誤地進行所有動作，無一人敢出聲。

孫子稟王：「兵已練好，可供視察。陛下命她們赴湯蹈火，她們也不敢違抗。」

吳王回：「將軍請回營，不必下來視察。」

孫子嘆：「王好言而不能行。」

故事看似極為殘酷——她們不過是妃嬪，不是士兵，多不公平。

但這份不公平正是孫子設立文化的關鍵。正因如此殘酷，他知道斬妃的故事會傳遍王國。沒人會再對「能不能對命令竊笑」有疑問。

在戰場上，一名士兵失去紀律就可能讓他全盤皆輸。他需要文化從國王到妃嬪堅若磐石——他用一個灼熱的客觀教訓辦到了。

企業版客觀教訓：開除整條指揮鏈#

假設一名業務私下與客戶簽下「邊條」（side letter）——合約上寫銷售終局，但邊條讓客戶在前三個月內隨時退貨。業務從未告訴財務或法務。財務把這當營收入帳，構成會計舞弊（可逆轉的銷售不能列為營收）。

你當然要解雇這位業務並通報會計錯誤——但這能改變文化嗎？

文化不變，這種行為可能會殺死公司（少有公司能挺過多次舞弊）。

文化最佳實踐是採取孫子的方法：不只解雇這位業務，還要解雇他所屬的整條指揮鏈。

雖然銷售經理理解自己對下屬行為負法律責任，這次大規模解雇對其中一些人仍極度不公。但 CEO 此時必須採取儒家式的做法——多數人的需要勝過少數人的需要。客觀教訓會被普世理解：在這家公司，我們從不做違法之事。

如果業務只是告訴客戶「某功能即將推出」（而功能其實沒有），但沒讓公司在合約上承諾，那麼斥責或解雇他即可，不必移除整條上層指揮鏈。

處理「文化破壞者」#

霍洛維茲在《The Hard Thing About Hard Things》裡寫過「當聰明人是壞員工時」——你以為很厲害、結果破壞文化的員工。三種要解雇的、加上一種特殊的邊界案例：

一、異端（The Heretic）#

每家公司都需要許多聰明、投入的員工幫忙找出弱點並修復。但有些人找問題不是為了修復，而是為了「建立論據」——一份「公司毫無希望、被一群白癡管理」的論據。員工越聰明，破壞力越大，因為其他人越可能聽他的。

為什麼聰明人會試圖摧毀自己工作的公司？

• 他覺得無權：他覺得自己接觸不到上層，抱怨是他唯一能讓真相被聽見的方式
• 他根本是個叛逆者：這種人有時其實當 CEO 比當員工更適合
• 他不成熟、太天真：他無法理解「管理層不可能知道每個營運細節」，因而認定他們對所有壞事都是同謀

異端很難扭轉。一旦他公開立場，社會壓力要求他保持一致。如果他告訴 50 個朋友「CEO 是地球上最蠢的人」，反轉立場會讓他付出巨大信用代價——大多數人不願承擔。

二、不可靠者（The Flake）#

有些絕頂聰明的人完全不可靠。Opsware 曾招過一位天才 Roger：一般工程師需要三個月才能完全上手的領域，他兩天就掌握。第三天派給他原訂一個月的專案——他用 72 小時不眠不休、純粹寫程式完成、品質近乎完美。第一季就是最佳員工，他們立即升他。

然後 Roger 變了。連續好幾天不打卡不出現，幾週都不見人。終於現身時不停道歉，但行為沒停。產品品質惡化，散漫而無焦點。

他主管想開除他，霍洛維茲抗拒——他知道天才仍在 Roger 身上，希望找回。

結果發現 Roger 是雙極性人格，且有兩個嚴重的藥物問題：(1) 不喜歡吃自己的處方藥、(2) 對古柯鹼成癮。最終仍得開除他。

不可靠的行為常源於嚴重的根本原因：自我毀滅傾向、毒癮、給其他雇主兼差。

文化問題是：如果團隊在仰賴這個人，而他被允許無理由地缺席，所有人都會相信自己也可以缺席。

三、混蛋（The Jerk）#

這種類型可以出現在組織任何地方，但在高管層級特別具破壞性。所有高管偶爾都會混蛋一下；霍洛維茲指的不是這個——他指的是把握每個機會發動人身攻擊、攻擊越私人越好的那種人。

公司越大，最大挑戰是溝通。如果你的高管團隊裡有一個爆怒型混蛋，溝通幾乎不可能——人們直接停止在他附近發言。

行銷議題一被提出，行銷副總就跳起來砲轟提案者——那個議題以後再也不會被提。很快地，這位混蛋在場時沒人提任何議題，整家公司慢慢退化。

注意：這只發生在「這位混蛋很傑出」時——否則沒人會在意他攻擊。咬人有殺傷力，是因為咬的是大狗。如果你的大狗在摧毀內部溝通，你得把他送去收容所。

四、憤怒先知（The Prophet of Rage，POR）#

這是混蛋的特殊子類，霍洛維茲以 Public Enemy 同名歌曲命名。POR 極富生產力、意志不可阻擋——任何障礙都不夠大、任何問題都不夠難，他不在乎得罪誰才能完成工作。人稱「破玻璃者」、「牛仔」、「踩腳趾的」、「混蛋」。其實他們就是混蛋——但你不想開除他們，因為有誰能做這麼多高品質的工作？你只是希望他們更好相處。

POR 的特徵：

• 自以為是到難以對話——他們相信自己做的事一定就是對的，其他人永遠錯
• 背景幾乎不符合典型招募檔案——常出身貧困、上「錯」學校；或是「錯」的宗教、性向、膚色——某種意義上來自鐵軌的另一邊，且相信所有人都用這點在評判他們，他們會赴湯蹈火證明自己的價值

POR 是公司版的大規模毀滅性武器（WMD）——終極武器，但部署起來極具不穩定性。

管理 POR 的三個關鍵：

1. 不要對行為本身回饋，要對行為的反效果回饋：說「會議中對人尖叫絕對不可接受」，POR 聽到的是「我對人尖叫不可接受，但別人可以盡情這麼做，因為你針對我」。改說：「你的使命非常重要，但你對 Andy 大吼說他的團隊在阻擋你後，他的反應不是更努力解開——而是想報復你公開讓他難堪。你的方法完全無效。」POR 起初會抗拒，然後意識到你是對的，然後極努力地修——因為他畢竟是完美主義者
2. 接受你修不好 POR：再有效的教練也無法徹底改造他。你只能調節他，同時讓團隊知道你期望大家因為他驚人的生產力而接納他
3. 聚焦在 POR 能做的事：他偏執，全負面回饋只會強化他對歧視的人生敘事。把時間花在和他探討他能做什麼——這會催化他的超能力，把公司的產出推上同溫層。例如他是個業務超強但常與同儕對打的人，挑戰他「用銷售技巧把你的點子賣給他們，而不是用力壓倒他們」

最終 POR 必須大致符合你的文化。如果你嘗試與 POR 共事，會激怒一些員工——「為什麼不立刻因他違反文化開除他？」

有時這份文化偏離證明是「偽裝的多元」（diversity in disguise）。但有時文化凝聚比個人績效更重要，最好讓 POR 走人。記住，這也是一種文化宣告：無論績效如何，你不容忍偏差。

這引出更深的問題：你想要什麼樣的文化？零例外還是容忍多元與獨特？

如果你不舒服對抱怨員工說「Floyd 是特殊人才，所以我們會多給他點時間融入」，那你就是零例外文化，你不該嘗試與 POR 共事。

即使最佳指導，你的先知也可能怒火太大、隨組織擴大無法運作。但努力試著駕馭他們的能量值得——一位偉大的憤怒先知，可能是你公司最強大的力量。

決策的文化#

你做的決策影響文化的程度，與其他事情相當；但你做決策的「過程」也會成為文化的核心。

三種高階決策風格：

商業上第三種最有效。CEO 被以「過程效率與決策準確度」評價，「投入意見後我決定」平衡了知情決策與速度，也承認不是組織裡每個人都有足夠資訊做某個決定——必須有人負責變得知情並決定。

最常見的文化崩潰：決策後的態度#

假設你決定取消一個軟體專案，主要是財務原因，專案經理不同意。現在他必須告知團隊：

自然反應是：「我聽到大家的意見，老實說我也同意，但被上面的人否決了。」

這對文化絕對是劇毒。

整個團隊會覺得自己被邊緣化——因為他們替一個無權的人工作，他們比無權更低一級，從圖騰柱底端被降到圖騰柱下的地面。意志強的人會把不滿傳遍公司，導致其他人質疑領導層、懷疑自己的工作是否真有意義——結果是冷漠或流失，或兩者皆是。

不論你的決策過程是什麼，嚴格執行「不同意但承諾」（disagree and commit）的規則。

身為任一層級的主管，你都有根本責任支持每一個被做出的決定。你可以在會議裡反對，但會後你不只必須支持最終決定，還必須能說服性地闡述決定背後的理由。

主管應該說：「這是個非常艱難的決定。雖然我們做了好工作、專案有真實潛力，但考慮到事業整體優先順序與現金狀況，繼續下去就是不合理。我們得聚焦核心。為了確保團隊每個人都被部署在最高最佳的用途上，我們決定取消這個專案。」

重大決定後，問員工他們對這個決定的看法是好習慣——你能知道理由是否忠實傳遞下去。

霍洛維茲身為 CEO 時對許多事不是零容忍，但他絕對對「破壞決定的主管」零容忍——那會導致文化的混亂。

速度 vs. 準確度#

最後一個關鍵元素：你偏好速度還是準確度，差距多少？ 答案取決於業務性質與規模：

• 大公司（Amazon、GM）：成千上萬員工、每天上千個決定——速度遠比準確重要。許多時候做錯決定後發現再轉向，比事先把對的決定想清楚還快
• a16z：一年只做 20 個重要投資決定——準確比速度重要。每一發都要算，他們會花數小時辯論、拜訪、再辯論

即使整體偏好速度，某些情境下偏好準確仍是重要的文化訊號。如果「優秀設計」或「優秀品味」是你價值主張與文化的關鍵——花數十小時爭論包裝盒的精確黑色色號可能不會物質上提升銷售，但它強烈強化「我們在設計上不抄捷徑」的文化訊息。

某些決定生死攸關，需要不同流程。Amazon 一般用「兩個披薩團隊」（two-pizza teams）——做大多數產品決定的人不超過兩個披薩餵得飽的數量。但決定要不要推出需要數十億美元投資的新雲服務時，他們跑遠長且更多人涉入的流程。

賦權 vs. 控制#

組織能把決定下放到多深？信不信任較低層員工做重要決定、他們是否有足夠資訊準確地做？

員工有實質發言權時，他們投入度與生產力會大增；把問題往上送通常不只變慢，還會讓決定不夠準。但下放太深也有問題：

• 打斷產品群組之間的溝通：客戶體驗變得碎裂。Google 過去每個產品有自己的客戶檔案——同個 BenH 在 Gmail 上是一個身份，到 YouTube 又得重登；Larry Page 後來才強迫各組以共通客戶檔案為優先
• 打斷部門之間的溝通：公司可能做出傑出產品卻完全沒能力行銷或銷售。Xerox 的 PARC 研究中心發明了 GUI 等令人目眩的技術，卻從未能有效推向市場——公司其他部門根本不懂他們在做什麼。Xerox 後來只好把 PARC 分拆成獨資子公司
• 失去最頂尖頭腦的投入：在 Netflix，哪個決定不會因 Reed Hastings 的知識與經驗而受益？

Larry Page 與 Steve Jobs 的對話#

2012 年 Page 來霍洛維茲的辦公室，想討論如何為未來組織 Google：

Page 說剛和 Jobs 通話，Jobs 對他大吼「做太多事」（doing too many things）。Jobs 認為 Page 應該聚焦、把幾件事做到極致，就像 Apple 一樣——Jobs 對產品決策深度涉入，結果是壯觀的：產品設計優美、整合幾乎魔法般、行銷與銷售與產品本身一致到 Apple Store 設計都和整體調性和諧。在 Jobs 的世界裡，「做太多事」是敵人。

霍洛維茲：「你想把幾件事做到極致嗎？」

Page：「不。如果我不能追求突破性的點子，那當我還有什麼意義？」

霍洛維茲：「那你需要的組織設計與文化要能讓你做到這點——絕對不是 Apple 的方式。」

他們討論了 GE（Edison）、Berkshire Hathaway（Buffett）、HP（Hewlett & Packard）這些能產出大量新產品方向的公司。Page 最終決定建構 Alphabet——一個包含許多自治公司（含 Google）的母公司——是追求他目標的對的方式。他現在能追求從人類長壽到自駕車的一切；但你不能期待這些創投有單一設計風格的良好整合。

和平 vs. 戰時的 CEO#

最後一個賦權 vs. 控制的考量：你在和平時期還是戰時？業務運作良好、聚焦於擴張的創意方法，還是面臨嚴峻的存活威脅？兩種模式對 CEO 完全不同：

和平時 CEO：知道適當的協定通向勝利。 戰時 CEO：為了贏而違反協定。

和平時 CEO：聚焦大局，賦權給員工做細節決定。 戰時 CEO：在意蠅子屁股上的一粒塵——只要它干擾首要指令。

和平時 CEO：建立可擴展、高量的招募機器。 戰時 CEO：除此之外，還建立能執行裁員的 HR。

和平時 CEO：花時間定義文化。 戰時 CEO：讓戰爭定義文化。

和平時 CEO：永遠有後備計畫。 戰時 CEO：知道有時你得擲一把硬骰子（roll a hard six）。

和平時 CEO：知道如何運用大優勢。 戰時 CEO：偏執。

和平時 CEO：盡量不說髒話。 戰時 CEO：有時刻意說髒話。

和平時 CEO：把競爭對手想成大海上可能永不交戰的他船。 戰時 CEO：以為對手正潛入她家試圖綁架她的孩子。

和平時 CEO：擴張市場。 戰時 CEO：贏下市場。

和平時 CEO：努力包容偏離計畫但帶有努力與創意的行為。 戰時 CEO：完全零容忍。

和平時 CEO：不抬高音量。 戰時 CEO：很少用正常音量說話。

和平時 CEO：努力減少衝突。 戰時 CEO：升高矛盾。

和平時 CEO：追求廣泛共識。 戰時 CEO：不縱容共識建構，也不容忍歧異。

和平時 CEO：設立宏大膽量目標（BHAG）。 戰時 CEO：忙著與敵人戰鬥，沒時間讀那些從沒管過水果攤的顧問寫的管理書。

和平時 CEO：訓練員工以確保滿足與職涯發展。 戰時 CEO：訓練員工以免他們屁股在戰場上被一槍轟掉。

和平時 CEO：有「我們要退出所有非第一或第二的事業」這種規則。 戰時 CEO：通常沒有任何事業是第一或第二的，所以也沒奢侈遵循那條規則。

切換到戰時模式較容易：CEO 一旦對某些細節變得高度感興趣（例如開始每天開生產延遲會議），公司會立刻反應，所有人會立刻接收戰時心態。

反向則複雜得多。戰時 CEO 必然成為整體決策過程的主要因素——即使她沒做某個決定，做決定的人也會用她的觀察或推測的意圖作為指引。戰時，個人賦權的文化會被削弱。

從戰時 Jobs 到和平時 Tim Cook 的轉變，讓 Apple 在產品決策上的文化大改——Cook 沒像 Jobs 那樣涉入，許多老兵覺得公司不再以同樣強度追求卓越。新文化或許有優勢，但感覺上絕對是不同的地方。

Uber 從永遠戰時的 Kalanick 換到和平時的 Khosrowshahi 也類似——後者沒有制度知識做每個決定，公司決策過程停滯直到他重建（同時還在修舊文化裡的 bug）。

多數 CEO 從不切換和平 vs. 戰時——多數人個性只適合其中一種：

• 和平時 CEO：外交、耐心、對團隊需求極為敏感、樂於給予自治
• 戰時 CEO：對衝突更自在、對組織方向有強迫式的自有想法、幾乎難以忍受任何低於完美的東西

所以通常變化要發生時，董事會開除舊 CEO、找一位適合新情境心態的人。Google 的多重客戶檔案問題出在 Eric Schmidt 的和平時期，直到 Larry Page 接任、把公司拉回戰時狀態（他擔心對 Facebook 不夠認真）才修復。

後續推論：偏好為和平時 CEO 工作的高管，常不喜歡為戰時 CEO 工作；反之亦然。Schmidt 團隊裡只有一位高管留在 Page 旗下：自稱變色龍的天才 David Drummond（法律與企業發展負責人）。