I don’t want you to be me, you should just be you. — Chance the Rapper

要得到你想要的文化，第一步是知道自己想要什麼。聽起來顯而易見，但在無限的可能性中設計一個能給組織所需優勢、讓自己引以為傲、且真的能被執行的文化，並不容易。

開始前先記住三個原則：

• 不論新創或百年公司，文化設計永遠相關。文化和組織一樣必須演化以面對新挑戰。
• 所有文化都是「期望」（aspirational）。霍洛維茲（Ben Horowitz）合作過的數千家公司，沒有一家達成完全的文化遵循或和諧。任何規模可觀的公司都會有違反案例——重點不是完美，而是比昨天更好。
• 你可以從別的文化取經，但不要照抄別家組織的做法。文化要鮮活與永續，必須源於你的血液與靈魂。

一、做自己（Be You）#

設計成功文化的第一步是「做自己」——但這不容易。

1993 年籃球員 Charles Barkley 名言：「我不是榜樣（role model）。我會灌籃不代表我該幫你帶小孩。」這句話帶來 Nike 的廣告。後來記者問他的隊友 Hakeem Olajuwon 是不是也「不是榜樣」，Olajuwon 答：「我是榜樣。」

Olajuwon 解釋：Barkley 在私底下是一個人，公開場合又是另一個人。維持兩種人格極為耗能，Barkley 一直在找出口。因為他覺得自己不是 NBA 想要的那種人，所以一出去派對就玩到極端。Olajuwon 自己則相反——公私一致——所以他真的是個榜樣。

這揭示了領導的關鍵：你必須做自己。別人會永遠對你應該成為什麼樣子有看法，但若你硬要把那些看法整合成一個違背自己信念與個性的版本，你會失去你的氣場（mojo）。

本質上 Barkley 是在說：「別跟著我，連我自己都不喜歡我。」

「主管 Stan」現象#

優秀同事 Stan 第一次升任主管，所有同事為他高興。但 Stan 變成「主管 Stan」後神奇地變成混蛋——他覺得必須建立權威，於是停止把你當人，開始把你當作他必須用權力震懾的對象。沒有人喜歡或尊敬主管 Stan。

CEO 的版本：模仿失敗#

CEO 常模仿某個成功領袖的方法，但沒內化或那些做法根本不適用自己的公司：

CEO 讀到 Jack Welch 的「rank and yank」（排名末位淘汰）後決定也來一招——對 GE 那麼有效！結果某主管說：「但我們有極嚴的招募流程，只能招業界前段班，所以我們最後那 10% 其實也滿不錯的。」

CEO 心想：對啊，我自己定的招募流程。

現在他陷入兩難：堅持自己已不相信的點子，還是當場翻盤顯得搖擺？這是雙輸——只因為他想當 Jack Welch。

如果你不是你自己，連你自己都不會跟隨你。

董事的「比較」陷阱#

CEO 常會聽到董事說：「我覺得你的 CFO 沒有我在另外幾家公司見到的 CFO 好。」CEO 不認識那些 CFO，無法比較。常見（也錯誤）的回應是：回去叫自己的 CFO 在董事會面前表現好一點——她拒絕擁有自己的觀點，試圖成為董事想要的樣子，CFO 困惑於自己到底做錯什麼，跟著也試圖變成不是自己的人，雙雙失去領導力。

正確的做法是：「好，告訴我那些 CFO 哪裡比我們的人好，請介紹我認識他們。」

然後她實際花時間和那些 CFO 相處，自己評估有沒有真正的能力差距，並決定那些差距對她公司是否關鍵——

• 若關鍵且差距是真的，她可以回去告訴自己的 CFO 處境
• 若不認同董事，她也可以對董事直接表達——但她有做功課支撐自己的回應

她做自己。

跟隨領導第一原則的代價是：不會所有人都喜歡你。但試圖讓所有人都喜歡你只會讓事情更糟。

二、知道你哪些部分需要修正#

任何 CEO 個性中總有一部分是他不想寫進公司的。仔細想清楚自己的缺點——你不想把它們編程進文化，否則「以身作則」會反咬你一口。

霍洛維茲的自我修正範例#

他的個性裡有一部分在軟體公司不太行：漫無結構的長談。

「給未來朋友的小提示：如果你不主動結束電話，我們可能真的會永遠講下去。」

大組織需要協調一致、精確執行大量任務，沒有時間在每場對話裡探索每件事的每個角落。他把「漫談」（自己仍想稱為「好奇」）逆向編程進文化的三個方法：

• 找個性相反的人圍繞自己：他們想盡快結束對話、進入下一件事
• 訂立規則來管自己：沒有清楚書面議程與預期成果的會議直接取消
• 公開承諾公司會高效開會——把自己不愛走的路講出來，逼自己盡量走

公司仍受他低效個人風格之苦，但大致能繞過去。

三、把「你是誰」套用到文化上#

當你能舒服地做自己，就能開始把那個身份映射到你想要的文化上。

Dick Costolo 的 Twitter 案例#

Costolo 接掌 Twitter 時，顧問 Bill Campbell 開玩笑說：「下午五點丟個炸彈，只會炸死清潔人員。」Costolo 想改變文化，鼓勵努力工作。他自己就是磨人：每晚和家人吃完飯後回去工作，把自己讓給任何還在公司、需要他協助才能完成事情的人。很快地，許多人也開始留得更晚、做得更多。

如果 Costolo 不是那種能長時間專注、有效工作的人，這個計畫不會成功。

當「你說的」就是你自然的閒聊內容，「言行合一」就容易得多。

霍洛維茲身為年輕主管時，書面回饋對他的衝擊比口頭回饋大（即使他明顯愛聊）；他喜歡寫自己的報告。所以擔任 Opsware CEO 時，書面回饋成為文化重要的一環就合理。如果他討厭寫，這條德行絕不可能成立。

公司文化必須反映領導者的真實傾向。無論你多想要學習氛圍、節儉文化、加班文化，除非那是你直覺會做的事，否則你不會得到它。

若宣告的文化往一個方向走、你卻往反方向走，公司會跟你走，不會跟你的「所謂文化」走。

四、文化與策略：誰吃掉了誰？#

管理顧問 Peter Drucker 名言：「Culture eats strategy for breakfast」（文化把策略當早餐吃掉）。霍洛維茲喜歡這句反精英主義的話，但不同意它：

文化與策略不互相競爭，誰也沒吃掉誰。兩者要有效，必須一致（cohere）。

幾個對應案例：

• 成吉思汗：軍事策略要求每人扮演同樣的角色——自給自足的騎兵——所以平等主義文化完美契合策略需求
• 桑戈（Shaka Senghor）：策略是「比對手小但更精銳」，於是用更深的同志情誼建立文化，這是更大的幫派模仿不來的
• Amazon：長期策略的關鍵元素是低成本結構，文化上的節儉就完美合理
• Apple：策略是世界上最美最完美的設計，「節儉」反而會反作用——John Sculley 當年部分因「賈伯斯不夠在意成本」而開除他，幾乎毀了公司
• Facebook 早期：「Move fast and break things」對搶 MySpace 完全合理；但若你是製造飛機的 Airbus，這就不是好主意

挑選能幫助你公司達成使命的德行——而不是聽起來鼓舞人心的德行。

五、子文化（Subcultures）#

如果書中能宣稱「所有公司都該有單一、凝聚、無衝突的文化」會很優雅。可惜任何規模可觀的公司都有子文化。

子文化通常因部門差異而生：銷售、行銷、HR、工程師來自不同學校、主修、性格類型，造成文化變異。

科技業最明顯的差異是業務 vs. 工程：

每家公司都需要核心共通的文化元素，但強迫所有面向都跨部門完全相同，會以削弱某些部門為代價。

• 全公司層級的德行：「我們對客戶執著」、「不論職級最佳點子勝出」、「我們比對手更努力」
• 子文化層級的德行：「我們穿著休閒」、「我們只看結果」

六、把文化視為「員工規格書」#

設計文化的另一種思考方式——把它當成你想要的員工規格：

• 你最看重員工身上哪些德行？
• 把德行精準對應到招募標準，能強化武士道（bushido）的核心：德行必須建立在行動上，而非信念上——因為信念在面試裡太容易假裝
• 用「他過去做過什麼」來招人，可以從推薦人查證、面試裡測試

Stripe 共同創辦人 Patrick Collison 說：「老實說，最終定義我們的多半發生在前 20 人的招募裡。『你想要什麼文化』和『你想招誰』在某種意義上是同一個問題。」

Slack 的四個招募標準#

Stewart Butterfield 原本的價值（playfulness、solidarity）很原創但不好行動。AdRoll 銷售主管 Suresh Khanna 跟他分享自己招募人時看四件事：聰明、謙遜、努力、協作。Butterfield 改用這四個：

• 聰明（Smart）：不是 IQ 高，是樂於學習。任何地方有最佳實踐就採用；盡量把事情變成例行公事，把人類智慧與創造力留給少數真正需要的事。

  • 面試題：「告訴我你最近一次學到的、能讓你工作做得更好的重要東西。」
  • 或「你最近自動化了什麼？你曾在公司打掉重練哪個流程？」

• 謙遜（Humble）：不是怯懦或無野心，是 Steph Curry 那種謙遜。如果你謙遜，別人希望你成功；如果你自私，別人希望你失敗。謙遜也給你自我覺察的能力，所以你才能真的學習與聰明——它是基礎性的。

• 努力（Hardworking）：不是長工時。可以回家照顧家人，但你在這裡時要紀律、專業、專注。也應該有競爭性、決心、足智多謀、韌性、堅毅。把這份工作當作「做一生最好工作」的機會。

• 協作（Collaborative）：不是順從、不是恭順——其實有點相反。在 Slack 文化裡，協作意味著從每個位置提供領導：我為這場會議的健康負責；如果信任不足，我來處理；如果目標不清楚，我來處理。協作的人知道團隊績效會被最弱者拖累——他們要嘛幫對方提升，要嘛開誠布公地談。

  • 推薦人查證很容易確認
  • 面試題：「告訴我你上一家公司一個低於水準的情況，你如何幫忙修復。」

四項都強的人，就是完美的 Slack 員工。

實際應用：Amazon 的 Bar Raiser#

Amazon 任命「抬槓人」（Bar Raiser）：在面試中專責測試候選人是否理解 Amazon 領導原則並融入文化。關鍵是這人不在招募團隊裡、對候選人沒有既得利益——他的任務純粹是文化把關。這做了兩件事：

• 建立強健的文化適配測試
• 向每位候選人傳達「Amazon 的文化至關重要」的訊息

PTC 的「揍臉」面試#

PTC（Parametric Technology Corporation）以傳奇銷售文化聞名，霍洛維茲在 Opsware 的銷售主管 Mark Cranney 出身於此。他面試時：

銷售資深副總 John McMahon 沉默約五分鐘後問他：「如果我現在就賞你一拳，你會怎麼做？」

Mark：「你是在測我的智力還是勇氣？」

McMahon：「兩個都測。」

Mark：「那你最好把我打昏。」

McMahon：「你被錄取了。」

這場短交流測出了 PTC 文化的關鍵：砲火下保持冷靜的能力、仔細聆聽的能力、勇於追問問題背後動機的勇氣，最重要的——競爭性。

七、強文化的普世元素：你做的事必須有意義#

雖然文化要為你的組織量身打造，但有一個元素每家公司都需要——幾乎沒人把它列入價值，但少了它就無法打造勝出的公司。

員工每天都在問自己：

• 我做的事會帶來改變嗎？
• 它有沒有意義？
• 它會推動公司前進嗎？
• 有人會注意到嗎？

管理層的一大工作，就是讓這些答案都是「會！」

任何企業文化最重要的元素是——人們在乎。

在乎工作品質、在乎使命、在乎當好的公民、在乎公司勝出。

你文化成功的一大部分，將取決於公司獎勵什麼：是獎勵在乎，還是獎勵「不在乎」會讓你財務上更好？

每次員工努力推動改變或提案卻撞上官僚、優柔寡斷、冷漠——文化就受損；每次員工因推動公司向前而被認可或獎勵——文化就強化。

HP 的反例#

2007 年 HP 收購 Opsware 後，霍洛維茲擔任 HP Software 的事業主管。他逐一見員工後發現一個模式：沒人在乎自己做什麼。員工得不到最簡單問題的答案：「我可以做這個招募嗎？」「我可以選擇開發工具嗎？」「我桌上那盞刺眼日光燈可以換新罩嗎？」

在 HP，人們因不在乎而被獎勵。公司歷經一連串殘酷的削減成本，產生亮麗的短期盈利，卻把文化打到稀爛。許多人「在家工作」，實際上完全沒在工作。

2010 年新 CEO 上任時驚覺：公司椅子比員工人數少 15,000 張——15,000 個人從不來上班，沒人發現。

真正來上班努力工作的人，反而被優柔寡斷與下一輪裁員懲罰。

霍洛維茲對好幾千人的組織做了個簡單承諾：「如果你有事需要決定但主管給不出，把它送到我這裡，我會在一週內給你決定。」

一個小動作，但最優秀的員工態度立刻改變。幾週內從「不能做」（can’t do）文化轉為「可以做」（can do）文化。

後來霍洛維茲發現自己再也無法為他人工作，不到一年就離開——HP 後來分拆才找回節奏。

如果你的組織無法做決定、無法快速核准提案、領導真空——無論你招了多少厲害的人、為文化下了多少功夫，文化終將被「冷漠」定義，因為那是你獎勵的東西。

我努力工作、鄰座什麼都不做，公司收到的影響相同——那她的行為顯然才是聰明選擇。

八、什麼讓文化德行有效#

很多潛在文化元素太抽象而無效。例如把「誠信」（integrity）當德行——它能釐清人們究竟該怎麼行為嗎？發生衝突時，誠信是「準時交付承諾的產品時程」還是「交出客戶期待的品質」？

三個檢驗德行有效性的角度：

• 它可被行動嗎（actionable）？ 武士道告訴我們，文化是一組行動而非信念。「同理心」能轉化成具體行動嗎？能就有效，不能就換一個。
• 它是否區別你的文化？ 不是每個德行都要獨特，但若整個業界都這樣做，就不必特別強調。矽谷公司不必把「便服」當德行（那是預設）；但若你是科技公司想讓所有人都穿西裝打領帶，那會定義你的文化。
• 如果你被測試這條德行，你會通過嗎？

Okta 的 Todd McKinnon：把命押在誠信上#

McKinnon 在 2009 年共同創辦 Okta（雲端身份識別系統）。Okta 必須被客戶完全信任——若它停機，客戶員工存取不到資料；若被駭，所有客戶都被駭——所以誠信必須是文化核心。

但 Okta 是新創，新創的核心德行通常是「不擇手段地活下來」。約三年時公司連續七季預測未達標，需要募資，與 Sony 的大單就是這季的生死交關。

好消息：交易在軌道上。

壞消息：銷售代表向 Sony 承諾一個叫「on-premise user provisioning」的功能（讓 Sony 從自己樓內部署使用者）將在幾個月內交付——但 Okta 其實要好幾年後才打算開發。

Sony 沒要求合約保證，但要 McKinnon 親口承諾。

「我知道只要話講得稍微寬一點就能拿下這單。但我也知道從銷售到工程師都會知道我這麼做了，他們會以為小謊沒關係。我不想說那是個容易的決定——它很難。我最終放棄了這單，因為我知道長期來看那是致命的。也許更重要的是，我就是不想說謊。」

他選擇拿公司冒險，而不是拿文化冒險。這次有用：Khosla Ventures 在連續 miss 七季的紀錄上仍下了大膽的賭注、資助了下一輪。截至寫書時 Okta 市值近 150 億美元，是世界最重要的雲端身份產品；它從未被駭，最久連續四年無停機。

但 Todd 的決定也可能讓公司就此終結——那時就沒人會記得 Okta、沒人會記得他展現的勇氣。

你的員工會測試你的文化德行——有時無意，有時故意——所以在把它放進公司之前，問自己：「我願意在這條上通過測試嗎？」