Inter century anthems based off inner city tantrums / Based off the way we was branded / Face it, Jerome get more time than Brandon. — Kanye West, “Gorgeous”

成吉思汗（Genghis Khan）是史上最有效率的軍事領袖。他征服的土地是任何其他人的兩倍以上——約 1,200 萬平方英里，從波斯灣到北極海，相當於整個非洲的面積——而他的軍隊只有 10 萬人。今日企業仍掙扎於建立包容文化，他卻在近一千年前就掌握了這門藝術：把中國、波斯、歐洲，把伊斯蘭教、佛教、基督教甚至食人族，全部納入一個連續的疆域。他打下的根基如此穩固，他死後帝國繼續擴張了 150 年。

一個怕狗、稍不順意就哭的男孩鐵木真（Temujin），如何從蒙古某個邊陲小部落的局外人，達成這些功業？他的文化創新是什麼？

鐵木真的童年：成為局外人#

鐵木真生於 1162 年，地點接近今天蒙古與西伯利亞交界——世界上最嚴酷、最乾燥的地區之一。

• 父親 Yesugei 是 Tayichiud 部落的中階首領，曾綁架已 15 歲且已婚的母親 Hoelun 作為第二任妻子（草原慣例）
• 鐵木真八九歲時，父親帶他去找未來的妻子 Borte，雙方家長同意訂婚，鐵木真留下作牧者直到籌足聘禮
• 三年後父親 Yesugei 因暴露身份被宿敵 Tatars 毒殺，鐵木真被迫返家——家中只剩兩位寡婦和七個小孩

Tayichiud 拒絕養活這麼多張嘴，遺棄了這家人並偷走他們的牲畜——形同判他們在草原上死刑。Hoelun 靠驚人的意志力撐起一家：他們穿著吃剩的狗皮與鼠皮以禦寒。

鐵木真受不了同父異母兄長 Begter 的霸凌（搶魚吃，又準備繼承父位、按傳統與寡母 Hoelun 同寢）。他和弟弟 Khasar 用弓箭把 Begter 射成刺蝟。 母親震怒：「你們像狼，像撕裂自己肉的瘋狗。」

Tayichiud 抓住鐵木真讓他做奴隸，他逃出後被一個窮人家收留，藏他於羊毛之下躲過追兵。陌生人的善意對比血親的冷酷，讓他得到一個關鍵體悟：

即便不是同族，有些人也可以像家人一樣被信任。

在後來的人生裡，他主要根據他人對自己的行動而非血緣來判斷對方——這在當時的草原社會是革命性的概念。

而這個「主要以行動判斷他人」的原則，在今日許多公司文化中也依然是革命性的。

從局外人到大汗#

16 歲時鐵木真重逢 Borte，後者一直等他。Borte 出嫁時帶來貂皮（草原最珍貴的毛皮）作為新人對男方父母的禮物，鐵木真聰明地把它送給父親的舊盟友 Ong Khan——他預感自己將需要盟友。

果不其然，蟄伏 18 年的 Hoelun 母系部落 Merkid 為當年綁妻之事復仇，三百騎襲擊鐵木真營地，Borte 被擄並嫁給一位年長的 Merkid 男子。鐵木真的部族不敵 Merkid，但他公開哀痛胸口被劃開、心被砸碎——找上 Ong Khan 求援；Ong Khan 又介紹他向結拜兄弟 Jamuka 求助。一夜突襲，他們擊潰 Merkid。Borte 在混亂中聽見鐵木真喊她的名字，跳下車奔過黑暗找他。雖然 Borte 此時已懷著 Merkid 男子的孩子，鐵木真認下這孩子為己出——血緣對他真的不重要。

但他與 Jamuka 開始衝突——根本原因是「種姓」（caste）。蒙古親族階序中，每個血脈被稱為「骨」（bone）：與領袖最近的血脈是「白骨」，較遠的是「黑骨」。

只要鐵木真在 Jamuka 的部隊裡，他就是黑骨對白骨；唯有自立才能成為白骨。

既然他寧可殺自己的兄弟也不臣服，他更不會向 Jamuka 屈膝。

1206 年，蒙古貴族聚集，請鐵木真擔任至尊領袖。他接受的條件是：所有蒙古人必須無條件服從、走到他指定的任何地方、處死他選擇的任何人。此時他統領 31 個部落、約 200 萬人，取名「成吉思汗」（意為「兇猛」或「強硬」的統治者）。

他的洞見是：草原貴族永遠在「誰應統治誰」上互鬥，因此需要一個共同目標——而這個目標應該建立在士兵的原始慾望，而非貴族的優越夢上。他用「巨大且指數成長的戰利品」（huge and exponential amounts of booty）激勵全軍——而這就是他們唯一的薪餉形式。

「目的是確保對汗的忠誠，而不是對部落或氏族的忠誠——而這份忠誠，只要回報夠大就能鞏固。為了讓他的超級國家持續存在，成吉思汗需要不斷的財富湧入，這意味著永久的征服與戰爭——和平太久，那些強大且不耐的領主就會回頭內鬥、最終反咬他。」

他的征戰異常殘忍：將領常承諾受降可活，受降後屠盡。攻陷 Gurganj 後，他讓婦女赤裸互鬥然後屠殺。某些城裡他連狗、貓、鼠都殺光，只留下工匠送回蒙古。在阿拉伯世界他被稱為「被詛咒者」（the Accursed One）。但他同時展現一種前所未見的「接納與包容」。

文化如何形塑軍事戰略#

成吉思汗的全面菁英主義（meritocracy）讓他的軍隊在本質上不同於、也強於先前任何軍隊：

• 全員騎兵，所有人移動同樣快——其他軍隊只有領袖騎馬，士兵是行動緩慢的步兵
• 每人自行攜帶補給：四季衣物、火石、水奶皮囊、磨箭頭的銼刀、套索、針線、刀斧、皮袋。靠擠奶、狩獵、劫掠維生
• 同心圓組織而非長條縱隊：10 人一隊，1,000 人一旅（成吉思汗創造的「新部落」取代世襲部落），10,000 人一營，10 個萬人營圍繞他

這個結構讓蒙古人能機動繞行、包圍、殲滅敵人。他們經常擊敗五倍於己的軍隊，常用「同時兩線進攻」防止鄰邦相互馳援。騎兵一日可推進 65 英里，蒙古馬靈活如犬。

中國金人形容：「他們來時如天塌，去時如閃電」（They come as though the sky were falling, and they disappear like a flash of lightning）。

成吉思汗極為注重把被征服地區的最佳實踐傳遍帝國：宗教寬容、通用字母、驛站、遊戲、印刷年曆、貨幣、天文圖。蒙古人沒有自己僵硬的系統可強加，反而願意採納並組合各地的系統——他們追求的是務實有效的方案，而非意識形態。

他把文化建立在三個原則上：菁英主義、忠誠、包容。

一、菁英主義（Meritocracy）#

1189 年統一蒙古後，鐵木真做的第一個組織創新是——根據能力與忠誠分配職位，不看親緣。最高職位給了從十多年前就一直忠誠的兩個追隨者 Boorchu 與 Jelme。

接著他做了更激進的改革：

• 廢除世襲貴族頭銜、消除種姓階層；所有男人皆平等
• 牧羊人與駱駝童可成為將軍
• 稱所有臣民為「氈牆之民」（the People of the Felt Walls）——氈是蒙古包牆面的材料，象徵他們是同一個氏族
• 家族成員未經選舉自封為汗為死罪
• 引入「法治」概念——力量不再就是真理；連最低階的牧人也與領袖一樣對法律負責

這項原則有一個例外：成吉思汗本人。他最糟時也與其他暴君無異，並在自己孩子抱怨被平民越過後，給他們大量土地——削弱了菁英制。

麥克林（McLynn）寫道：「『成吉思汗治下的蒙古社會是法治還是暴政？』答案只能是：兩者皆是。」

但相對於同時代的領袖，他極為腳踏實地——從不允許任何人為他畫像、塑像、把他的名字或樣貌刻在錢幣上。他寫信給一位道士時自稱普通士兵：「我自身並無特別品質……我繼續穿著與牛馬牧人同樣的衣服、吃同樣的食物。我們做同樣的祭祀，分享同樣的財富。」

把軍隊從基因階序轉化為真正的菁英制，他擺脫了貴族制中那些懶散平庸者，大幅提升軍隊的人才水平，並激勵每一個士兵相信——只要勇敢與聰明，他們也能領導。

二、忠誠（Loyalty）#

成吉思汗對忠誠的定義極不同於同代人。一般領袖要戰士為自己而死；他則視忠誠為雙向關係，自己負有重大責任：

• 兩個馬伕通報謀反，他直接讓他們當將軍
• 一個曾差點射死自己的 Jamuka 弓箭手被俘，坦承自己只是奉命；他不僅不殺，反而升他為軍官——後來成了大將
• 戰士陣亡時，他下令把該士兵那份戰利品分給其遺孀與孩子
• 他從未懲處任何一位將軍——這也是為何六十年來無人叛逃或背叛
• 像桑戈一樣，他要求自己軍隊的倫理也適用於外部：他既然規定「不可背叛你的可汗」，這就是普世規則。1205 年擊敗 Jamuka 時，Jamuka 部下把首領交給他求賞，他處死這些叛徒（一如 Jamuka 預言）然後處決 Jamuka

把忠誠提升為更高的原則，創造了巨大的軍事優勢——正因他不要求士兵為他而死，士兵反而踴躍為他而死。

蒙古人說起大汗：「若他派我入火入水，我就去；我為他去。」

三、包容（Inclusion）#

他做了一個徹底改寫戰爭協定的改變：處決被征服的貴族領袖（以絕後患），但把士兵納入自己的軍隊。這不只擴大了兵力，更讓他成為「機會均等的雇主」——一個你會想加入的隊伍。

• 1196 年擊敗 Jurkin 氏族後，他讓母親 Hoelun 收養一個 Jurkin 男孩當作兒子撫養——昭示被征服者將共享未來戰利品，如同原部落成員
• 他鼓勵異族通婚以進一步整合
• 1203 年被舊師 Ong Khan 追擊，他與 19 位將領在 Baljuna 河飲水起誓——終身互忠

這 19 人來自 9 個不同部落。鐵木真本人是虔誠薩滿教徒，但同盟者中包含基督徒、穆斯林、佛教徒。他們唯一的共同點是對鐵木真與彼此的誓言。

Baljuna 之誓創造了一種兄弟情誼，超越血緣、種族、宗教，接近於現代基於個人選擇與承諾的公民身份。

任何人都能把敵軍納編——羅馬以來都是如此——但成吉思汗的天才之處在於把這些士兵對待得如此之好，以致他們對他比對原領袖更忠誠。

1209 年高度文明的維吾爾人不戰而降，他立刻把眾多維吾爾官員部署為帝國境內的法官、將軍、書記、密探、稅吏。其文字成為統治階層的第一個官方語言，這給了帝國意識形態與精神上的合法性——它不再被視為一群嗜血野蠻人的烏合之眾。

擴張過程中他越來越挑剔：學者與工程師、隨千人旅同行的醫生。每攻下一座城就讓學者進來面試（彷彿是公開招募），把外國工程師的知識整合，吸收了重型投石機（trebuchet）、彈射器（catapult）等武器。

他死後，蒙古人把跨文化方法繼續擴大應用，結合中國的火藥、伊斯蘭世界的火焰噴射器、與歐洲鑄鐘術，創造出一種駭人新武器：火砲。

他把包容寫進法律：

• 禁止綁架婦女、禁止販賣婦女作妻（即使戰士仍持續強暴與納妾）
• 宣告所有兒童均屬合法，消除「私生子」或「次等人」的概念
• 引入也許是史上首次的完全宗教自由——被征服者必須效忠並守蒙古通法（傳道反對他者處決），但其餘可信仰自己想信的、依自己的法律生活

不可避免的副作用#

文化混血總有問題：

• 蒙古人首次接觸比馬奶酒更烈的酒精飲料後，許多人（包括成吉思汗及其家人）變成酒鬼
• 他生前的權力分散最後造成繼承問題——他把帝國分成各「兀魯思」（ulus）由兒子們繼承

麥克林：「從行政角度，成吉思汗的決定是對的——他的帝國太龐大，不適合一個強中央統治。但從人性與政治角度看，這是大錯——帝國最終正是沿著兀魯思的斷層線崩裂，而問題又被蒙古人與其他文化的整合所複合。」

但即使如此，這仍是一段非凡的帝國，建立在文化創新上。因為成吉思汗自己曾是局外人，他能看見其他領袖看不見的東西：別人只看見差異與該被壓制的威脅，他看見的是可以為己所用的人才。

現代世界的包容#

時代變了。包容是否仍是能讓你征服世界的文化工具？以下從三個現代案例審視這個問題的潛力與陷阱。

從 Cabrini-Green 到 CEO：Don Thompson 的故事#

社會常問：「為什麼《財星》500 大裡黑人 CEO 這麼少？」答案總是：「種族主義、Jim Crow 法、奴隸制、結構性不平等。」勵志大師 Tony Robbins 提醒我們：生活的品質取決於你問自己的問題的品質。問差問題得差答案。也許更該問的是：「一個從惡名昭彰的芝加哥公共住宅 Cabrini-Green Gardens 出來的黑人小孩，怎麼會成為麥當勞史上唯一的非裔美國人 CEO？」

身高 6 呎 4、265 磅的 Thompson 看似嚇人，實則親切真誠。他對種族的哲學如此：

「身為會議裡唯一的黑人，有兩種應對方式：

• 第一種：『大家都在看我……他們不喜歡我，他們不喜歡黑人……』然後一路滑下去。
• 第二種（我的方式）：『大家都在看我，他們不知道接下來要面對的這場名為 Don Thompson 的體驗。我會去和他們聊，他們會認識我，我會認識他們，我們可能還能結成美好的友誼，發展長久的商業關係。』

不幸的是，我們很多同胞被洗腦走第一種路。會議是場遊戲——我在搞清楚你，你在搞清楚我。我們能合作、互為資產，還是會成為敵人？如果你開場就以為房裡每個人都是敵人，你已經輸了。」

成長與進入麥當勞#

Thompson 由祖母 Rosa 在 Cabrini-Green 帶大（他親切地稱其為「the Neighborhood」而非「the ‘hood」——細微的措辭差異反映他的世界觀）。10 歲搬到印第安納波利斯，學校多數是白人。Rosa 是 Ayr-Way 零售連鎖的店經理，員工多為白人但她一視同仁——Thompson 學到要把人當個體看。

進 Purdue 大學第一晚就被三個白人從車裡喊「Nigger!」——他冷靜回擊：「停車啊，三個對一個都行，或者開車繼續喊，反正都不會改變什麼。」他至今對 Purdue 心存感謝（並擔任校董會成員）：「無論你從哪裡來，拿到這張工程學位你就是憑本事。這感覺是平等的。」

進 Northrop 防衛部門第一天，桌上貼著一個白色十字。他撕掉揉成一團丟進垃圾桶，然後擺上自己的東西——「我記得祖母的話，忽略這事，繼續建立真正的好關係。」

獵人頭打來邀他到「McDonald’s」時他以為是 McDonnell Douglas 防衛公司，發現是麥當勞速食他直接拒絕。後來一位曾在 Bell Labs 任工程師的麥當勞代表說：「來談一次有什麼損失？」這成了他的人生課：「除了衣領以外，什麼都不要拒絕」（Don’t turn down anything except your collar）。

「悲情派對」事件#

他在工程組優化「薯條曲線」（fry curve，薯條在油鍋中經歷的溫度曲線），表現傑出。麥當勞每年將「總裁獎」頒給前 1% 的表現者。當年大家都認定他必得，他打扮得無比體面去頒獎典禮——結果工程部門當年無人獲獎（前一年有兩位）。

他開始開「悲情派對」（pity party）：「他們不想讓黑人贏。他們還沒準備好接受我。我要辭職。」

部門主管走過來：「你在想為什麼沒贏吧？」

「沒錯。」

「因為我沒提你的名字。我們去年已經有兩個贏家了。」

他打給朋友說要走人，其中一位說：「決定前先去見 Raymond Mines 一面就好。」

Mines 是麥當勞當時兩位最高階的非裔領袖之一，鞠躬於八州的區域主管。見面時：

• Mines：「為什麼要走？」
• Thompson：「顯然麥當勞還沒準備好接受我，沒準備好接受我能做出的影響。」
• Mines：「所以你是因為沒得到那個獎要走？品質管理組想要你，他們願意升你。為什麼不過去？也許有一天你還能來為我工作。」

Thompson 心想這是他聽過最自大的話。但 Mines 沒給同情，只給力量——這把他從自己的爛邏輯裡震醒。他接了那個工作。

從帆布架到 CEO#

他在品質管理組是四個人裡最菜的，其他三個寫高管演講稿，他抽到「扛著翻頁圖表參加全球各地會議」這支籤——但這讓他從底層學透了世界最大餐飲業的營運。一年後 Mines 在走廊上叫住他：「該還債了！」他被升為區域策略規劃總監，從上層觀察整個業務。

兩個給少數族群求生與成功的教訓：

1. 不要參加悲情派對——更不要主辦它（Don’t attend pity parties. And definitely don’t host them）
2. 除了衣領以外，什麼都不要拒絕（Don’t turn down anything except your collar）

機會來自任何地方。你叫一個電機工程師設計炸薯條的熱系統，又叫他扛翻頁圖表協助策略規劃——他每一次都可以拒絕，但都成為他通往 CEO 之路的關鍵。

「白人男性網絡」#

擔任 CEO 後，公司有女性、非裔、拉丁裔、同志網絡。某天一群白人男性問 Thompson：「我們呢？誰在想我們？」

許多人會回「你他媽在開玩笑嗎？」Thompson 卻能聽出底下的焦慮：

「我們需要一個白人男性網絡。」

「別跟我們鬧。」

「我認真。我們是真正在做多元與包容，還是只在做某些群體的權益？」

重點是：我們想看見每個人本來的樣子並從每個人身上取得最好的東西，還是只想為某些群體爭取超越其他群體的利益？

他們建立了第一個白人男性網絡（後來改名為「Inclusion Network」）。

在隨後的領袖共宿中，每個群體輪流訴說對其他群體的擔憂——數小時聆聽後，所有人發現他們的擔憂完全相同：他們都想被看見、被聽見、被納入對話，最重要的是被珍視。

「你看到的是黑人，還是 Don？」

Maggie Wilderotter 與 Frontier 的種姓崩解#

許多現代企業有微妙的種姓制——不是白骨黑骨，而是藍領白領、Stanford 與 Michigan State、會 coding 與不會 coding。

2004 年 Maggie Wilderotter（前微軟全球策略主管）接管 Frontier Communications（AT&T 拆分後的小貝爾子公司之一），面對最尖銳的階級系統：

她對組織圖視而不見——「事情是透過 go-to people 完成的，他們可能沒頭銜，但他們是真正讓事情發生的人。」她跑遍偏遠市場做傾聽之旅，諮詢的是這些 go-to people 而非高管。

她的具體行動：

• 解雇最平庸的高管、解雇醫師、主廚、六個飛行員
• 賣掉機庫與公司專機，成為當時唯一搭商務航班的《財星》500 大 CEO
• 給全體員工五年來第一次加薪
• 任意地在每場「前線 vs. 領導層」的爭執中站在前線那邊——細節不重要，重點是給工人一個聲音；任何高管若不能接受這個原則，他在 Frontier 的任期會很短

但站在前線那邊不代表前線永遠對：

當地市場有人說：「公司不允許我用對的方式安裝服務、滿足客戶。」

「你需要什麼？」

「我沒有工具做這份工作」——意思是字面上的鎚子和螺絲起子。

「那就去五金行買，把帳單給你的技術主管。」

用意是鼓勵他們從抱怨變成承擔。

工會談判：直接讓總經理談#

她質疑既有做法（公司律師飛全國去當混蛋、做雙輸談判）。她讓康乃迪克州的總經理直接和員工談——結果安裝與維修電話的工會成員拿到和其他人一樣的薪酬包：分潤、股票選擇權；他們則在健康保險自付額等項目讓步。共同的目標與目的，把所有人變成一家公司，建立信任圈。

「我們同舟共濟」是雙向的#

Frontier 收購 Verizon 部分資產後發現 46% 的前 Verizon 員工自己用的是有線電視，而非 Frontier 的服務：

「我買你們是因為你們有好資產，最棒的資產就是這個房間裡的你們所有人。但讓我說清楚誰是敵人——敵人不是我們，是有線電視業者。

我知道 46% 的你們每個月寫支票給有線業者，我告訴你們，我以後不再簽那張支票。你們有 30 天可以斷掉有線、轉用我們的服務，否則你們就被開除。

我們同舟共濟，但你必須決定你的忠誠在哪——是站在我們這邊、保住我可以持續資助的工作，還是不是。第 31 天還是有線訂戶的人，你就不在這裡工作了。」

幾乎所有人都換了。沒換的真的被開除。換了的人成了 Wilderotter 新菁英制的一部分。

結果#

11 年她任內工會從未罷工。Frontier 從一家年營收 30 億的奇怪小貝爾，轉型為跨 29 州、營收破 100 億的全國寬頻供應商。她被稱為「人民的 CEO」（CEO of the People）。

包容的精髓：看見人#

成吉思汗、Don Thompson、Maggie Wilderotter 三人的共同點，是他們不只懂民族、種族、性別的多元，更懂認知與文化的多元——人們處理資訊、思考、與他人互動的不同方式。透過看見人本來的樣子，他們才能看見此人真正能貢獻什麼。

成吉思汗的包容三要點：

• 領導者深度參與包容的策略與實施（讓母親收養被征服者的孩子是象徵也是實作）
• 從要填補的職務描述出發（騎兵、醫生、學者、工程師），再去尋找適合的人才；不假設「同背景的人都能做同樣的事」（不是所有中國官員都能當好行政長官）
• 真正讓被征服者平等——透過收養與通婚，他們成為親人；不是被丟進「分立但號稱平等」的旁門計畫

對比現代公司：

1. CEO 把包容計畫外包給「多元長」
2. 多元長被賦予的是「達成多元代表性」，而非「整個公司的成功」——於是聚焦於特定種族與性別目標，而非從多元池子裡挖人才
3. 公司常把整合外包給根本不懂業務目標的多元顧問——對招進來的新人沒有後續努力，招募數字看起來進步，但員工滿意度低、新人流失率高

如果包容的關鍵是「看見人本來的樣子」，那麼以膚色或性別為標準招聘反而會打敗你的包容計畫——你看不見人，你只看見包裝。這事很微妙：你招你自己同種族／性別的人時你能看見對方；男性招女性時，他容易只看到「她是女性」而不是她是誰。這就是為什麼把女性與少數族裔升到資深職位通常會加速包容——多數包容顧問來自被包容的群體，所以容易錯過這個關鍵點。

a16z 的「Urban HR」陷阱與修正#

霍洛維茲的友人 Steve Stoute 曾任 Sony Urban Music 總裁。他抱怨：「他們不能叫我 Black Music 總裁，那很冒犯，所以叫我 Urban Music。問題是『城市』這個字眼把我的市場限縮到城市——好像鄉下沒有黑人。」即使叫黑人音樂也不對：「我們有 Michael Jackson。哪個白人不愛 Michael Jackson？這不是黑人音樂，這就是音樂。」

許多公司也設立「Urban HR」（城市 HR）：把女性、非裔、拉丁裔的人才當作和白人、男性、亞洲人才本質不同的東西處理。

如果你只聽一個種族的音樂，你大概不懂音樂。 如果你只從一個種族或性別招才，你大概也不懂人才。

霍洛維茲在 a16z 創立幾年後，發現組織形狀都像「掌權者的鏡像」：

• 女性主管下面多女性
• 華裔主管下面多華裔工程師
• 印度裔主管下面多印度裔行銷人員

原因是：人們理解自己的優點、高估它、且知道如何在面試中測試它。

他問行銷主管：「你的人才檔案裡有什麼讓男性難進來？」

答：「Helpfulness（樂於助人）。」

他被打到了：「當然！我們是服務業——每個職位描述都應該有 helpfulness，但我從沒考慮過它。我視而不見。我看不到我們需要的人才的具體輪廓，所以一直錯過。」

a16z 的修正：

• 測試 helpfulness：女性平均得分較高（當然也有助人為樂的男性）。看義工經歷；面試中觀察候選人是否更想了解面試官（這樣才能預測對方需求並提供幫助）
• 測試建立關係的能力：非裔候選人平均得分較高。觀察面試後你還想不想多花時間和他相處——一位很擅長此道的年輕非裔男性後來證實是全美芝樂坊（Cheesecake Factory）小費最高的服務員
• 擴大招募網絡：與 Bernard Tyson（Kaiser Permanente CEO）、Judy Smith（Scandal 影集靈感原型的危機管理師）、Ken Coleman 等非裔領袖辦活動，並接觸 /dev/color、NewMe、Phat Startup 等非裔科技組織
• 改變招募流程：主管要招新人時，必須由不同人才池（退役軍人、非裔等）的人檢視招募標準並建議測試方法。例如男性容易忽略「給予回饋的能力」，但女性少有人忽略——女性更願意正面對話、處理難談話題；男性常拖到燒燙才處理
• 多元的面試團隊：才能看見完整的候選人

結果：a16z 172 人裡有一半是女性、27% 亞裔、18.4% 非裔與拉丁裔。但更重要的是文化凝聚——因為他們測試 helpfulness，他們重視這項特質、重視擁有它的人。

你只能珍視你在面試時測試的東西，幾乎不可能珍視沒測試的東西。

如果一家公司因為某人是非裔而招他，種族就成了文化中做決策的理由，文化最終常變得種族主義。

「你做的事就是你這個人」——若有人是透過「Urban HR」進公司，所有人都會記住，這位員工會被懷疑、被迫一再證明自己。

以同樣的標準招聘所有人，文化才能看見人本來是誰、看見他獨一無二的貢獻。