Big Poppa smash fools, bash fools / Nggs mad because I know that cash rules. — Notorious B.I.G.
文化是一套抽象的原則，但它的存活與否，取決於組織裡的人做的具體決定。對領導者而言，理論與實踐之間的鴻溝是巨大挑戰：
- 你不在場時，怎麼讓組織做出對的行為？
- 你規定的行為，怎麼確保它真的會長成你想要的文化？
- 你怎麼知道組織真實的樣貌？
- 你怎麼判斷自己有沒有成功？
從桑戈（Shaka Senghor）的經驗，霍洛維茲（Ben Horowitz）萃取出兩個給領導者的關鍵教訓。
兩個關鍵教訓#
1. 你自己對文化的觀感不太重要#
你或你高階主管團隊對文化的看法，很少是員工真實感受到的文化。
桑戈走出隔離區的第一天，看到一個人脖子被刺——那個經驗才是真的塑造了他。
真正該問的問題是：員工在你的組織要做什麼才能生存與成功？
- 哪些行為讓他們進入或被排除於權力核心？
- 什麼行為能讓他們往上爬？
2. 必須從第一原則出發#
每個生態系都有預設文化。矽谷的預設包括隨意穿著、員工持股、工時長等。不要盲目沿用——你可能在採用一個你不理解的組織原則：
- Intel 採用便服制是為了推動菁英主義：他們相信最好的點子應該勝出，而不是位階最高、西裝最高級的人勝出。今天許多矽谷公司只繼承了便服文化，卻沒繼承背後的菁英主義。
- 主流文化未必適合你的事業：Intel 那套之所以可行，是因為頂級工程師在決策中和高管同等重要。如果你做的是速食業，Intel 文化大概不適合你。
文化會改變人#
桑戈走進的監獄文化，名義上是要矯正犯罪行為，實際上卻在加劇它。為什麼系統設計成這樣？管理它的人知道自己在塑造什麼樣的文化嗎？
身為領導者，你怎麼知道你的文化是什麼？這比聽起來難得多。
管理層的「海森堡測不準原理」——你試圖測量文化的行為本身，會改變結果。
你問主管「我們的文化怎麼樣？」他們會給你一個被「管理過」的答案：告訴你他們認為你想聽的東西，避免講你絕對不想聽的東西。他們之所以叫『管理者』，就是因為他們會這樣管理訊息。
真正的測量方法：問新人#
理解文化最好的方式，不是聽主管說，而是看新員工的行為——他們覺得做什麼能融入、生存、成功？那就是你的文化。
繞過主管，直接在新員工到職第一週後問：
- 哪些做法或假設讓你警戒、不舒服？
- 跟你之前工作過的地方有什麼不同——不只更好的，也包括更糟的
- 「如果你是我，你會怎麼改善這裡的文化？」
桑戈三十年後仍記得入監第一天的細節——第一天、第一週是最敏銳的觀察期，文化感知就在這時被烙印。
新員工到職培訓（new-employee orientation）應該被視為新員工文化適應（new-employee cultural orientation）。第一印象難以扭轉，這是你說明「你想要的文化是什麼、你打算怎麼達成它」的黃金時刻。
招募、面試、引導、訓練、整合——若這個流程是有意且有系統的，很好；任何環節若是意外的，那你的文化也是意外的。
辦公室文化具有傳染性#
許多人以為文化只存在於上班時間。但人們把醒著的時間多半花在辦公室，辦公室裡做什麼，就成為他們是誰：
- 如果 CEO 與員工有外遇，公司裡會出現許多外遇
- 如果髒話橫飛，多數員工也會把這帶回家
試圖「篩選好人、排除壞人」並不會自動給你高誠信的文化。一個有高誠信的人，可能為了在你的環境裡成功而妥協自己的誠信。
就像聖多明哥（Saint-Domingue）的非洲人從奴隸文化的產物轉化為盧維杜爾（Toussaint Louverture）旗下的精銳戰士一樣——人會變成他所處的文化，做他必須做的事以求生與興盛。
活出你的準則#
桑戈的前任領袖們沒有活出自己的準則，最終付出代價。領袖必須相信自己的準則；嵌入你不認同的文化元素，最終會崩塌。
霍洛維茲舉了個例子：他從沒見過一位 CEO 不相信「給予回饋」的價值，但他見過許多 CEO 要求主管寫績效評估，自己卻沒時間寫。他在 LoudCloud 訂下一條規則：
如果你沒有完成所有書面績效評估（包括 CEO 自己），那麼你底下沒有人能拿到加薪、獎金、股票選擇權的調整。
我們在書面回饋的遵守率始終是 100%——因為沒有主管想被部下「燒在火刑柱上」。
這條規則某種程度上也是自保：長期表裡不一的領導者，會逐漸被一個更「言行合一」的領導者取代。相信自己的原則是必要條件，但不是充分條件。你必須像桑戈那樣，把這些原則有效地轉移到團隊中——這個轉移既建立文化，也鞏固你作為領導者的地位。
如果你魅力夠大，有時可以暫時讓人相信「你的文化是某個樣子」，即使它不是。但你不會得到你需要的行為，也永遠不會成為你說的那種人。
文化是普世的#
你也許以為可以打造一個只用來對付外部對手的「冷酷競爭文化」、內部互動時自動切換到溫暖模式；或打造一個「上班用、下班拋」的羞辱失敗文化。這不是文化運作的方式——文化行為一旦被吸收，會在所有地方被部署。
假設你公司的價值是「我們互相罩」。某個經銷夥伴在重要交易中向你的員工求助，但員工忙不過來、沒回應、丟了單。夥伴打電話給你發飆。
你罩員工，還是罩夥伴？你忠於文化，還是忠於部落？
如果忠於部落（這是更直覺的選擇），你的員工會學到兩件事：
- 你會罩他
- 掉球完全沒關係
你怎麼對待夥伴，最終就是員工怎麼對待彼此。文化會旅行。
當準則被武器化#
桑戈手下幾個人想殺白人囚犯時，是想自私地操弄準則——藉著挑軟柿子來換取「殺手」聲望。Uber 的 CEO Khosrowshahi 把這稱為「武器化文化」（weaponizing the culture）。桑戈拆穿他們的方法很簡單：提高目標的難度——你既然這麼有原則，那你怎麼不去刺一個白人警官？
Slack 的「同理心」如何被武器化#
Slack 創辦人 Stewart Butterfield 把「同理心」（empathy）列為核心價值。它原本是針對客戶的，也用來改善內部溝通：工程師若真正理解產品經理在獲取客戶數據時的掙扎，會更認真看待她的提案。
但當員工從主管那裡得到「需要更有效地與同儕合作」或「整體要更上一層樓」的回饋時，少數人把同理心反武器化：「你給我這種回饋，就是不夠同理心！」
他們不是用同理心改善溝通，而是想廢除回饋——因為回饋讓他們感覺受傷。一些主管開始猶豫，怕被指責沒同理心而開始扣留回饋。
Butterfield 必須清楚劃線：他把重心從「同理心」轉移到「協作」（collaborative），並具體定義：在 Slack，協作意味著從任何位置領導。協作的人知道自己的成功會被不協作的人拖累——所以他們要嘛幫對方提升、要嘛把對方換掉。
武士早就理解：德行（virtues，你做的事）優於價值（values，你相信的事）。在這份理解普及之前，許多公司還會繼續困在「價值觀」的陷阱裡。
改變文化前必須先改變自己#
文化往往反映領導者的價值觀。桑戈最終必須改變自己，才能得到他想要的文化。商業領導者面對相同挑戰，但常常假設自己是「好人」並忽略自己的不足，這會產生危險的文化後果。
霍洛維茲在 LoudCloud 的險些一錯#
某個季度營收強但「booking」（保證合約）疲弱。他的人想出一個方法：把實際 booking 與未保證的合約丟進同一個桶子報出去。技術上不違法、不算說謊，他差點就做了。
法務長 Jordan Breslow 走過來：「Ben，整個討論讓我非常不舒服。」
霍洛維茲：「Jordan，為什麼？我們沒說任何不真實的事，而且如果這個 booking 數字未達標，可能會引發大量負面新聞、客戶不信任、下一季又 miss、然後被迫裁員。」
Breslow：「對，但我們提議用一種讓聽到的人相信不實事情的方式來說真話。」
霍洛維茲心想：糟糕，他說對了。
於是他訂下新規則：只報告符合標準會計法、由外部稽核確認過的營收數字。他必須先改變自己，公司的文化才能從「說真話」進化到「確保人們聽到真話」。
信任，是所有溝通的基礎。只是說一些你「相對能接受地稱為真話」的東西，不會建立信任——讓真話真的被聽見才會。
文化在面對眼前實實在在的成果時，會感覺抽象、次要——但文化是一項策略性投資，投資的是「你不在看時，公司用對的方式做事」。
用「持續接觸」改變文化#
桑戈大幅改造 Melanics 時，是透過每天會議、強調急迫感做到的。這是改變公司文化最有效的方法之一。
NationBuilder 的現金催收實例#
霍洛維茲建議 NationBuilder CEO Lea Endres 採用桑戈的方法。Endres 已多次提醒「現金催收是優先事項」，團隊卻不夠在意。
LEA：我很擔心現金催收。我們用了外包財務公司，他們不在乎。我們現金水位很低，上個月還被嚇到。再幾次驚嚇我們就完蛋了。
BEN：有專責團隊嗎？這個月需要收多少？
LEA：有，至少 110 萬美元。
BEN：危機時刻你需要團隊執行——每天和他們開會，必要時一天兩次。這會讓他們看到這是最高優先。每次會議開頭你說：「我的錢呢？」 他們會開始找藉口：「Boo Boo 應該打給我但沒打」、「系統沒給我正確資訊」。這些藉口就是關鍵——那是你缺少的資訊。一旦你知道藉口是「Fred 沒回我的 email」，你就可以叫 Fred 回信，並告訴找藉口的人「我期待你更執著」。會議一開始會很長，兩週後會變短——因為當你說「我的錢呢？」時，他們會想說「就在這裡，Lea！」
兩週後：
LEA：你不會相信那些藉口。其中一個是我們的逾期通知 email 只有一句話，而且沒告訴客戶該怎麼做！我說：「那就把這該死的 email 修好！」我們在進步，他們知道我要我的錢。
季末：
LEA：我們九月收了 160 萬美元！團隊現在很愛聽我說「我的錢呢！？」
要改變文化，不能只是嘴上說說你想要什麼——你的人必須感受到它的急迫性。