I’m a murderer, ngg, but I don’t promote violence. — Gucci Mane

盧維杜爾在 18 世紀末用以重編奴隸文化的七大戰術，在現代企業裡同樣管用。霍洛維茲（Ben Horowitz）逐一拆解他在矽谷觀察到的真實案例。

留下行得通的東西：賈伯斯回到 Apple#

1997 年賈伯斯（Steve Jobs）回到 Apple 時，公司股價低迷、市佔從 13% 跌到 3.3%、現金只夠撐一季。Dell 創辦人 Michael Dell 公開說：「我會把它關了，把錢還給股東。」

業界共識把問題歸咎於「PC 經濟學」：硬體商品化已不可避免，Apple 應該轉型為純作業系統商，授權 Mac OS 給其他硬體廠。連共同創辦人 Wozniak 都認同這個說法。Wired 雜誌寫道：「承認吧，你已經退出硬體遊戲。」

賈伯斯的判斷完全相反：

• 上任後停止對外授權 Mac OS
• 砍掉大多數 PC 機型、所有伺服器與印表機、Newton 掌上型電腦
• 在內部全員會議上自問自答：「這裡出了什麼問題？是產品！產品糟透了！」

賈伯斯保留了 Apple 的核心優勢——硬體與軟體整合。Apple 巔峰時期不追求規格速度，而是打造像 Macintosh 這種激發人創造力的產品。這份對使用者體驗的偏執，由像 Jony Ive 這樣的人才延續。

賈伯斯說：「我們在 Apple 忘了自己是誰。記得自己是誰的方法，是記得自己的英雄是誰。」這正是 1997 年「Think Different」廣告以甘地（Gandhi）、列儂（John Lennon）、愛因斯坦（Einstein）為主角的緣由。

賈伯斯回鍋時 Apple 距破產只有 90 天，今日是全球市值最高的公司。盧維杜爾保留了奴隸文化中行得通的部分（巫毒歌與非洲游擊戰術），賈伯斯也一樣——新的使命建立在舊文化的優點上。

制定震驚人的規則#

寫一條真正能定義文化的規則，必須符合四個條件：

• 必須令人難忘：忘了規則，就忘了文化
• 必須引發「為什麼？」：怪到讓人忍不住問「你認真的嗎？」
• 文化意涵必須一目瞭然：「為什麼？」的答案要能直接傳達文化概念
• 幾乎天天遇到：一年才用到一次的規則沒有意義

幾個現代範例：

Tom Coughlin：「準時就是遲到」#

紐約巨人隊（New York Giants）總教練 Tom Coughlin 規定：所有會議提早 5 分鐘開始，準時到場者罰款 1,000 美元。三名球員因「只提早幾分鐘」被罰，向 NFL 球員工會申訴；他回應記者：「會議提早五分鐘開始，準時就是準時。」十一年、兩座超級盃之後，替補四分衛 Ryan Nassib 解釋：「Coughlin Time 是一種紀律，是一種心態。出社會後，你會習慣每件事都提早五分鐘。」

Diane Greene：49/51 的合作關係#

VMware 創辦人 Diane Greene 進入的領域，剛經歷過 Microsoft 與 IBM 那場「最大型的雙輸合作」（從合作中徹底奪走桌面作業系統的主導權）。她需要說服潛在夥伴自己不會重演這齣戲，於是訂下震驚規則：

合作關係應該是 49/51，由 VMware 拿 49。

這不是叫團隊「輸」嗎？她說：「我必須給業務拓展團隊許可，讓他們對夥伴更慷慨——單方面有利的合作關係不會成功。」她的人不是抗拒，而是鬆了一口氣，因為他們本來就想做共贏的合作。VMware 後來與 Intel、Dell、HP、IBM 建立了強大的合作生態，市值衝上 600 億美元以上。

Amazon：兩條震驚規則撐起十四條價值觀#

• 「節儉」價值觀的具現：早期辦公桌是從 Home Depot 買便宜門板釘上桌腳做成的「門桌」（door desks）。新員工問「為什麼要在這種桌子工作？」答覆永遠一致：「我們在每個機會上節省成本，好把最好的產品以最低價格交付給顧客。」
• 「深入挖掘」價值觀的具現：會議禁用 PowerPoint。要開會就得寫一份簡短書面文件描述議題與立場，會議開始時所有人靜默閱讀，再開始討論。Amazon 高階主管 Ariel Kelman 解釋：書寫迫使提案者把想法表達得更深入，而閱讀比聆聽更快、更有效率地把資訊載入大腦。

Facebook：「Move fast and break things」#

Zuckerberg 知道自己得在 MySpace 變成不可撼動的工具之前超過它，速度是首要美德。「快速行動，打破東西」這條規則的力量在於——它同時陳述了你想要什麼、以及你願意為此放棄什麼。當 Facebook 後來轉向平台化、外部開發者開始受困於底層不穩定時，他在 2014 年改成枯燥但合適的「Move fast with stable infrastructure」。文化必須隨任務演化。

Marissa Mayer：上班時間必須在公司#

2013 年 Mayer 在 Yahoo! 規定上班時段不得居家辦公——在發明遠端工作工具的科技業實在反直覺。她事後解釋：她查了 VPN 紀錄，多數「在家工作」的人實際上根本沒在工作。

Mayer 成功地把勤奮重新植回 Yahoo! 文化，但仍救不了公司。文化讓你把正在做的事做得更好，但無法修復策略，也擋不住強勢對手。

為成功而打扮#

Mary Barra：把十頁服儀守則改成兩個字#

2014 年 Barra 接掌 GM 時，公司被龐大官僚主義扼殺。十頁長的服儀守則是極端例子。她直接縮減為**「衣著得體」（dress appropriately）**兩個字。HR 反對：「員工手冊還是得寫細一點，例如不要穿不當圖案的 T 恤……」她反問：「『不當』在 T 恤上到底是什麼意思？」一位資深主管寫信抗議，她請對方先和團隊腦力激盪。對方回電：「我們討論過了，那四個偶爾要見政府官員的人會把西裝褲放在置物櫃。」

這個改變對 GM 的管理層發出了長久的信號：每次主管看到員工，腦中都得跑一輪「他穿得得體嗎？如果不是，我和他的關係夠不夠好，足以開口說？」新規定逼迫主管真正去管理。

Michael Ovitz：默契式的服儀#

CAA（Creative Artists Agency）老闆 Ovitz 沒明文服儀規定，但有強烈的隱性規則。1970 年代每個人都穿牛仔褲與 T 恤，他需要「反向編程」：「穿著優雅的深色西裝走進房間，你會獲得難以置信的氣場。要被尊重，就用要求尊重的方式打扮自己。」

某次大雨，一位經紀人穿雨靴牛仔褲進公司。Ovitz 走過去說：「好穿搭，今天要去拍片現場嗎？」這句話傳遍全公司。「文化是被意願造就的，更多由看不見的東西塑造，而非看得見的。」

引入外部領導力——「Hey, motherfucker!」#

LoudCloud 在網路泡沫崩盤後幾乎要破產，霍洛維茲必須把它從雲端服務公司轉型為企業軟體公司（後來改名 Opsware），但企業軟體市場上被 BladeLogic 痛擊。原本的文化是「賦權、消除瓶頸、好公司」，但企業軟體需要的是「急迫感、競爭性、精準」。他必須引入帶有這些屬性的領導者。

業務主管 Mark Cranney 是個徹底的文化異類：

Cranney 後來坦承，他面試時對 Opsware 沒什麼信心（「California 房地產爛、文化爛、不重視業務，那不就是 BladeLogic 那群人叫做 Oopsware 的公司嗎？」），看到牆上貼的全是嘻哈歌手會議室名（Salt-N-Pepa、Notorious B.I.G.）更想離開。直到他質疑霍洛維茲的決策流程，霍洛維茲站起來吼了一句：

「Hey, motherfucker! 我是 CEO，我做決定。」

Cranney 心想：「等等，也許我可以做這份工作。」霍洛維茲願意暫時走進對方的文化，讓 Cranney 願意賭一把。

Cranney 把「四個 C」灌進團隊：Competence（能力）→ Confidence（自信）→ Courage（勇氣）→ Conviction（信念，不被客戶說服而放棄成交）。九個月內，業務團隊從八人擴張到三十人，勝率從 40% 多躍升到 80% 多。

Cranney 也曾在面試時，把求職者的履歷揉成一團丟進垃圾桶，還對招募經理大吼：「這種爛貨怎麼會被一路放到我這邊？」對方寫信給董事會的吹哨人專線。霍洛維茲調查後決定不解雇 Cranney，但打破自己的「人人坐 cube」平等規則，把他放進有牆的辦公室——「平等遠不如我們生存所需的文化美德重要。」最終 Opsware 以 16.5 億美元賣給 HP，幾乎是 BladeLogic 售價的兩倍。

引入外部領導者一定會讓所有人不舒服。那就是文化轉變的真實感受。

用反直覺決策展示優先順序：Hastings 與 Netflix 的轉型#

Hastings 出身軟體業（Pure Software 賣給 Rational 後創辦 Netflix），1997 年看到 DVD 後想起在 Stanford 課堂上計算過的「裝滿備份磁碟、橫跨美國的旅行車網路」——他意識到 DVD 就是那台旅行車：高延遲、高頻寬，每張 DVD 用 32 美分郵票寄出 5GB。所以他取名 Netflix（不是 DVD By Mail），因為他預期未來會轉到串流。

到 2010 年，他在加拿大試水溫，三天就達成原本三個月的訂閱目標。但每當他在管理會議想討論串流的未來，話題總被拉回優化 DVD 業務。於是他做了一個極反直覺的決定：

把所有經營 DVD 業務的高階主管，從週會踢出去。

Hastings 後來說：「那是公司歷史上最痛的時刻之一，因為我們愛他們、和他們一起長大、他們經營著一切重要的業務。但他們對串流的討論沒有貢獻。」

他知道未來的純串流對手不會在週會裡放 DVD 高管，那 Netflix 為什麼要？

任何管理書都不會建議你把貢獻營收的忠誠團隊踢出核心會議——但 Hastings 知道，把文化推向正確方向，凌駕一切其他優先順序。當年被媒體巨頭嘲笑「就像阿爾巴尼亞軍隊要征服世界」的 Netflix，今天市值超過 1,500 億美元，幾乎是 AT&T 收購 Time Warner 的兩倍。

言行合一：Hillary Clinton 與「電子郵件文化」#

2016 年大選最致命的一擊，是 Clinton 競選團隊主席 John Podesta 的 Gmail 被釣魚攻擊攻破。攻擊手法極為基本——一封假冒 Google 的釣魚信，引導他「點擊連結變更密碼」。問題來了：Clinton 從未告訴 Podesta「不要重視郵件安全」，但她的行動覆蓋了她的指令。

• 競選團隊正式規定：所有人必須使用兩步驟驗證、所有員工必須接受釣魚攻擊訓練
• 但兩步驟驗證只強制公司信箱，釣魚信寄到了 Podesta 的個人信箱
• 過去什麼樣的行為，會讓 Podesta 認為自己可以在個人信箱裡收發大量機密競選郵件？——是 Clinton 自己用個人郵件伺服器處理國務院公務的前例

嘴巴說「保護你的郵件」，行動卻說「個人方便比較重要」——行動幾乎永遠勝出。這就是文化運作的方式。

當你不可避免地做出與文化不一致的行為時，最佳補救是公開承認、用力過度修正。承認與修正必須夠公開、夠強烈，才能蓋過先前的決定，成為新的教訓。

霍洛維茲坦承自己也曾在 LoudCloud 失守。網路泡沫破滅後，他必須把公司轉型為軟體公司、籌錢續命，但他幾乎沒告訴任何人——因為消息走漏會同時毀掉舊業務與新交易。後來他在 Santa Cruz 一家便宜旅館 Dream Inn 辦了全公司外宿會，刻意安排兩人共住一房（連自己都和打鼾很大聲的 CFO 同房）：第一天下午與晚上禁止談公事，只認識彼此；第二天他開場就說：「我就是把上一個業務開進溝裡的人，這次你們為什麼還要相信我？」然後讓管理層攤開一切財務細節。八十人裡，七十六人留到五年後賣給 HP。

完美的言行合一誰都做不到。連盧維杜爾都得謊稱自己受路易十六之命才能凝聚奴隸。重點是當你不得不違背文化時，承認、修正、不假裝什麼也沒發生。

讓倫理顯性化：Uber 與華為的文化「臭蟲」#

Uber 被廣為報導為「徹底崩壞的文化」，但 Kalanick 其實設計得非常用心——只是設計裡有 bug。

他寫下 14 條價值觀（Meritocracy and Toe-Stepping、Principled Confrontation、Always Be Hustlin’、Best Idea Wins……）和 8 種員工特質（Vision、Quality Obsession、Innovation、Fierceness、Execution、Scale、Communication、Super Pumpedness）。這些不是公式化的願景陳述，而是領導者真正想要的行為。問題在於，這套價值觀把「競爭性」凌駕於一切——包括倫理。

Uberversity 新訓的標準題目：對手四週後要推共乘服務，Uber 來不及做出可靠版本，怎麼辦？「正解」（Uber 應對 Lyft Line 時實際採取的做法）是：用拼湊版假裝產品已就緒，搶先進市場。內部法務團隊提議花時間做出真正的產品時，被告知「那不是 Uber 的做法」。

在中國，Uber 用同樣方法駭進對手 Didi 的 app 灌假乘客；回到美國，又開發名為 Hell 的程式駭進 Lyft 系統，挖走司機。Kalanick 不需要直接下令——文化已經把這些行為編程進組織。

工程師 Susan Fowler 第一天輪調，新主管就在公司聊天工具裡向她示愛求歡。她截圖向 HR 報告，得到的答覆是：「這是他第一次犯錯，他是高績效員工，我們不便給他超過警告以外的處分。」依據聯邦法，騷擾投訴必須立案調查。HR 為何明知違法？因為「處分高績效員工不夠有競爭力」。

印度有 Uber 司機性侵乘客，公司高層懷疑是當地對手 Ola 收買乘客造假，竟去取得受害人的醫療紀錄。

董事會直到事情爆發才「震驚」——但「Always Be Hustlin’」一直寫在那裡。他們不是憤怒於 Kalanick 設計這套文化，而是憤怒於它被外部看見了。

華為（Huawei）的「狼性文化」是另一個例子。員工有床墊好讓他們深夜加班後午睡，新訓營有晨跑與「即使在戰區也要服務客戶」的短劇。但更關鍵的是「紅線/黃線」之分——紅線（洩密、違反法規與制裁）絕對不能跨；黃線（送禮、利誘客戶）則被默許忽略。結果是迦納、阿爾及利亞的賄賂指控、伊朗的制裁違規、偷走 T-Mobile 機器人 Tappy 的軟體與機械手臂——黃線最終演變成紅線。2015 年特赦行動中，數千名員工承認舞弊，CEO 任正非（Ren Zhengfei）後來寫信給全員：「倫理當然重要，但如果它阻礙業務產出糧食，我們會餓死。」

你衡量什麼，你就重視什麼。 一旦移除遵守規則或法律的要求，你基本上就把倫理從文化中移除了。

不可能設計出零 bug 的文化，但要理解：最危險的 bug，是造成倫理崩壞的那種。 明確列出組織絕不能做的事，是預防這類 bug 的最佳疫苗。

繼任 CEO Khosrowshahi 上任後改寫價值觀，最關鍵的一條是：「We do the right thing. Period.」相對 Kalanick 的版本，這是安全多了——但也可能是任何公司的價值觀。它有兩個問題：

• 「做對的事」到底是什麼意思？是達成業績還是說真話？是用判斷力還是守法？
• 「Period.」並沒有把它說得更清楚

對比盧維杜爾——他把「做對的事」拆解到極具體：不要劫掠、不要不忠於妻子、為自己負責、勤奮、社會道德、公共教育、宗教寬容、自由貿易、公民榮譽、種族平等……他反覆且明確地解釋每一條的「為什麼」。

盧維杜爾把不識字的奴隸當哲學家對待，要他們深度思考自己的選擇——而他們達成了。

倫理不是簡單的事，倫理的本質就是艱難的取捨：

• 對投資人說個小謊，還是裁掉公司三分之一的人？
• 被對手公開羞辱，還是欺騙客戶？
• 拒絕一位需要加薪的員工，還是讓公司變得更不公平？

無論這些問題多難，都不會比「在戰時的奴隸軍隊裡植入倫理」更難。