聰明人是否被高估了？

McKinsey 與「人才之戰」#

90 年代網路榮景巔峰，McKinsey & Company 美國最大、最負盛名的管理顧問公司——啟動了「The War for Talent（人才之戰）」研究。

• 寄出數千份問卷給全美各地經理人。
• 挑選 18 家標竿公司深入調查，每家花 3 天訪問從 CEO 到人資的所有人。
• McKinsey 想記錄頂尖公司在招聘與升遷上與其他公司有何不同。

然而當顧問們翻閱資料時，他們相信差異比想像中更深——三位主導者 Ed Michaels、Helen Handfield-Jones、Beth Axelrod 寫在《The War for Talent》裡：

「我們互看一眼，燈泡突然亮了——

頂尖公司的領導者執著於人才議題——

• 不停招募，盡可能多找頂尖人才。
• 把明星標出隔開，獎勵不成比例地高，把他們不斷推上更資深的職位。
• 「押注天生的運動員——擁有最強內在技能的人」（GE 高管原話）。
• 「不要害怕在沒有相關經驗、看似超出他們能力的位置上提拔明星」。

在現代經濟成功，需要的是「人才心態（talent mind-set）」——深植的信念：『各層級擁有更好的人才，是你勝過對手的方式』。」

這個「人才心態」成了美國管理學的新正統——是頂尖商學院學位高溢價、頂尖高管薪酬包過於慷慨的智識正當性。

而這個訊息散布最熱切的，沒人比 McKinsey 更熱切。

在所有客戶中，把人才心態貫徹到極致的——是一家 McKinsey 做過 20 個獨立專案、每年帳單超過 1,000 萬美元、由一位 McKinsey 董事定期參加董事會、CEO 本身是 McKinsey 前合夥人——

Enron（安隆）。

Enron：終極人才公司#

安隆案發已近一年。Skilling 與 Lay 的名譽毀了。Arthur Andersen（會計師事務所）幾近倒閉。唯一相對毫髮無傷的安隆夥伴是 McKinsey——奇怪的是，它本質上創造了安隆文化的藍圖。

• 1990 年 Skilling 創立 ECT（Enron Capital and Trade）：「決定引進最頂尖的大學與 MBA 畢業生，把公司用人才填滿」。
• 90 年代每年招 250 名 MBA 新人。
• 「Super Saturdays」面試日——一位前安隆經理：「面試剛從哈佛畢業的人，他們會把我打趴——他們知道的東西我聞所未聞。」
• 高表現者被巨額報酬，不論年資與經驗。

Lay 對來訪的 McKinsey 顧問：「我們與對手唯一的差異是我們的人、我們的人才。」

另一位高管對 Richard Foster（McKinsey 合夥人，2001 年《Creative Destruction》盛讚 Enron）：「我們僱用非常聰明的人，付他們超過他們認為自己值得的薪水。」

Enron 管理層嚴格按照 McKinsey 顧問的建議去做——僱用並獎勵最優秀最聰明的人——

而它現在破產了。

如果安隆不是『儘管有人才心態仍倒閉』，而是『因為人才心態才倒閉』呢？如果聰明人被高估了呢？

「Differentiation and Affirmation」#

McKinsey 願景的核心是「區分與肯定（differentiation and affirmation）」：

• 一年一兩次「坦誠、深入、不留情面的辯論每個個體」。
• 把員工分成 A、B、C 三組：
  • A：被挑戰，不成比例地獎勵。
  • B：被鼓勵與肯定。
  • C：振作或被掃地出門。

Enron 逐字逐句照辦——成立績效審查委員會（PRC），半年一次，依 10 項標準 1–5 分評分。「Rank and Yank（排名與淘汰）」：

• 頂層：紅利比下個 30% 高 2/3。
• 底層：沒有紅利、沒有額外股票選擇權，有些被踢走。

但「排名」該如何做？#

McKinsey 顧問們幾乎不討論這個關鍵問題。

可能答案：僱用並獎勵最聰明的人。但 IQ 與工作表現的關連性極弱：

心理學家 Richard Wagner（佛州州立大學）：「IQ 抓不到的是常識性的事——尤其是與人共事的能力。

在我們評估學校教育的方式裡，所有事都是『獨自做』。和別人合作叫『作弊』。

但現實世界裡，你做的所有事都涉及與他人共事。」

內隱知識（Tacit Knowledge）#

Wagner 與 Sternberg（耶魯）開發測驗測試「實踐成分」——內隱知識（tacit knowledge）——例如管理自己與他人、駕馭複雜社交情境。

「你剛升任部門主管。前任被平調到較不重要部門。原因是部門表現平庸——沒有明顯缺陷，只是『普通而非優秀』。任務是把部門振作。要快結果。評估以下策略：

a) 把任務都委派給可信任的最資淺者。

b) 頻繁向上司報告進度。

c) 宣布大重組、把『朽木』裁掉。

d) 多關心人、少關心任務。

e) 讓人對自己的工作完全負責。」

Wagner 發現：好經理選 (b) 與 (e)；壞經理傾向選 (c)。

但這種內隱知識與「其他形式的知識和經驗」之間沒有清楚的關連——

評估工作能力的過程，比表面看來混亂得多。

不是潛力，是表現——但表現也難評#

雇主真的想評估的不是潛力而是表現——但這也很棘手。

The War for Talent 提到 RAF（皇家空軍）在不列顛戰役中對飛行員用 ABC 排名。但飛行員有有限且相對客觀的標準——擊落敵機、安全帶隊伍回家。

評一個新單位經理在行銷或業務開發上做得如何——容易得多嗎？

• 同儕對某人的評價與上司對他的評價之間，幾乎沒有相關性。
• 唯一嚴謹的方法是用具體標準。
• 經理應該全年詳細記錄員工。
• 你只能評估你知道的表現。

而 Enron「自由奔放的文化」中——這幾近不可能：

• 被認為有才者不停被推進新工作、給新挑戰。
• 年提拔轉職率近 20%。
• Lynda Clemmons（「天氣寶貝」、發起 Enron 天氣衍生品）7 個季度從交易員 → 助理 → 經理 → 主管 → 自己事業單位主管。
• 誰能在沒人在崗位上待夠久的系統裡評估表現？

答案——績效評估會做，但不基於績效。

Gary Hamel 著作《Leading the Revolution》中講了 Lou Pai 的故事：

• Pai 啟動 Enron 電力交易，第一個專案——數千萬美元損失（試圖向新解管的住戶市場賣電力）。
• 因為他「有才」，立刻給他下一個機會——商業電力外包業務——
• 多年重虧損——
• 最後從 Enron 套現 2.7 億美元離場。
• Hamel 寫：「在 Enron，失敗——即使是登上《華爾街日報》頭版的那種——也不必然沉沒一個職涯」（好像這是好事一樣）。

如果『人才』被定義為與員工實際表現分開的東西，那它到底有什麼用？

對 A 員工的縱容#

War for Talent 本質上是對 A 員工縱容的論點——「對他們極度寵愛」：

「找出他們最想做的事，按那方向塑造他們的職涯與責任。解決任何可能讓他們離開的問題，例如惱人的老闆或繁重的出差需求。」

沒人比 Enron 更擅此道。經典故事——

• Louise Kitchin：歐洲 29 歲天然氣交易員。
• 她相信公司應發展線上交易業務。告知老闆後業餘時間做專案——直到 250 個 Enron 員工跨部門幫她。
• 6 個月後 Skilling 才得知。「我從沒被要求過資金、從沒被要求過人員。他們已經買了伺服器、已經開始拆建築物、已經在 22 個國家展開法律審查——當我聽到時」。
• Skilling 讚許：「這正是會繼續推動這家公司前進的行為」。

Kitchin 主管 EnronOnline 的資格——不是她擅長——而是她想做。

Enron 是個「明星想做什麼就做什麼」的地方。

Skilling：「如果很多員工湧向新事業單位，那是好機會的好跡象⋯⋯如果單位無法輕易吸引員工，那是 Enron 不該做這業務的好跡象。」

你會以為 CEO 會說「如果單位無法輕易吸引客戶，那是不該做的業務」——

公司業務應該往經理覺得最有利可圖的方向發展。

但在 Enron，客戶與股東的需求次於明星員工的需求。

自戀者的崛起#

90 年代初心理學家 Robert Hogan、Robert Raskin、Dan Fazzini 寫了一篇精彩的論文〈魅力的陰暗面（The Dark Side of Charisma）〉——失敗經理人有三型：

自戀者是糟糕的經理——

• 抗拒接受建議（怕看起來軟弱）。
• 不相信別人有什麼有用的東西要告訴他。
• 「對成功攬功超過合理；對失敗與短處推卸責任」。
• 「以比別人更大的自信做判斷 ⋯⋯因為他們的判斷帶著如此確信，別人傾向相信他們——自戀者在群體情境中變得不成比例地有影響力」。
• 「因為自信與強烈的被認可需求，自戀者傾向『自我提名』；當組織出現領導空缺，自戀者衝過去填補它」。

Tyco、WorldCom 是「貪婪公司」（純粹追求短期財務利益）。

Enron 是「自戀公司」——

• 攬功超過合理。
• 不承認失敗責任。
• 巧妙地把「自己的天才」賣給其他人。
• 以「自我提名」取代有紀律的管理。

Hamel 在《Leading the Revolution》中追到 Ken Rice（時任 ECT 主管）——黑色 T 恤、藍牛仔、牛仔靴：

「你無法控制核融合反應裡的原子。」他在白板上畫了個方框，內有圈圈代表「契約發起者」——衝鋒槍手——箭頭指向四面八方——

「我們允許人們去任何他們想去的方向。」

Carol Dweck 的智力觀#

哥大 Carol Dweck 發現人們對自己的智力通常持兩種信念之一：

香港大學實驗#

Dweck 在港大做研究——所有課程英文教學。她告訴一群社科系學生他們的英文程度分數，問他們是否要修補救課：

你會以為所有低分的都會報名——畢竟港大要求很高、社科沒強英語做不好。

但奇怪地——只有「相信智力可塑」的學生表達興趣。

「相信智力是固定特質的學生，太在意被看見不足，寧可不修」。

Dweck：「抱持固定智力觀的學生，太在乎看起來聰明，結果做出蠢事——還有什麼比『放棄學習對自己成功至關重要的東西』更蠢？」

兒童實驗#

給青少年前期學生一份充滿挑戰題的測驗：

• 一組被讚揚「努力」。
• 一組被讚揚「聰明」。

後者抗拒挑戰性任務，後續測驗表現開始下降。

Dweck 請孩子寫信給另一所學校的學生描述實驗體驗——40% 被讚揚「聰明」的孩子謊報自己的分數，把分數調高。

他們不是天生愛說謊、也不比別人不聰明或不自信——

他們只是做了「在環境中以天賦『才能』為單一頌揚對象時人會做的事」——

• 他們開始用那個描述定義自己。
• 時局艱難、自我形象受威脅時，他們難以承受後果——
• 不會去修補救課。
• 不會在投資人與大眾面前承認自己錯了。
• 寧可說謊。

系統 vs. 明星#

McKinsey 與 Enron 信奉者更廣的失敗——假設「組織智力 = 員工智力的總和」。

「他們相信明星，因為他們不相信系統」。

某程度可以理解——我們的生活確實被個人才華豐富了。團體不寫偉大小說，委員會沒提出相對論。

但公司運作的規則不同——它們不只創造，還執行、競爭、協調許多人的努力——

最成功的組織，是『系統本身就是明星』的組織。

二戰「東部珍珠港」#

1942 年前 9 個月，美國海軍災難——德國 U 艇在大西洋與加勒比海撞沉商船。

德國 U 艇指揮官：「我們所要做的就是按按鈕。」

詭異的是：英國保護自己船隻得當。英國也熱切把所有聲納、深水炸彈、驅逐艦資訊轉交給美方——德國人仍癱瘓美國沿岸。

McKinsey 顧問會說：海軍沒有人才心態，羅斯福需要在大西洋指揮部關鍵位置招募並提拔頂尖表現者。

事實上他已經做了——把平庸的 Stark 推下，換上傳奇的 Ernest Joseph King：

「他是個有著天才之傲慢的最高現實主義者——對自己、對自己浩瀚的海軍知識、對自己想法的合理性有無盡信心。和容忍周邊無能的 Stark 不同——King 對蠢蛋毫無耐心。」

Tenth Fleet 的轉折#

海軍頂部不缺人才——缺的是正確的組織。

戰略學者 Eliot A. Cohen 在《Military Misfortunes in the Atlantic》：

「打反潛戰需要分析師把片段資訊（測向定位、目視觀察、解密、U 艇攻擊的『燃燒數據』）拼起來——讓指揮官協調戰艦、飛機、護航指揮官的努力。這種綜合必須在『近實時』內完成——幾小時內、有時幾分鐘。」

英國的優勢來自集中化作戰系統——控制者在大西洋上像下棋一樣調度英國船隻、智勝 U 艇「狼群」。

而 King 強烈相信去中心化管理結構——「經理絕不該告訴下屬『該怎麼做』，只該告訴他們『做什麼』」——今天我們會說他是「鬆緊管理」（「loose-tight」——McKinsey 顧問 Peters & Waterman 在 1982 年《追求卓越》中讚頌的方式）。

但「鬆緊管理」不會幫你找到 U 艇。

1942 年大半年海軍倚賴技術 know-how，頑固地拒絕從英國汲取作戰教訓——也缺把技術知識應用到戰場的組織結構。

直到海軍成立 Tenth Fleet——一個協調大西洋所有反潛戰的單一單位——情況才改變：

時期	擊沉 U 艇
Tenth Fleet 成立前 1.5 年	36 艘
之後 6 個月	75 艘

「Tenth Fleet 沒帶來比之前更有才的個人——它做的是讓這些個人遠比之前更有效」。

天才迷思假設「人讓組織變聰明」——而實際上多半是反過來。

美國最成功的公司們#

Southwest Airlines#

• 僱用很少 MBA。
• 經理薪酬適中。
• 依年資加薪——不是 rank-and-yank。

但它是全美最成功的航空公司——創造了比對手更高效的組織：

Wal-Mart#

1976 年最危急時刻——Sam Walton「不退休」，把自己挑選的接班人 Ron Mayer 推下——

• Mayer 40 出頭、有野心、有魅力、被某傳記作者稱為「少年金童財務長」。
• 但 Walton 確信 Mayer 在公司高層搞「區分與肯定」、違背 Wal-Mart 的包容文化。

Mayer 走、Wal-Mart 倖存。「畢竟 Wal-Mart 是個組織，不是全明星隊」。Walton 引進 David Glass（軍方背景、南密蘇里州大學畢業）任 CEO——現在 Wal-Mart 是 Fortune 500 第一。

Procter & Gamble#

P&G 沒有明星制度。怎麼可能有？頂尖哈佛、史丹佛 MBA 會搬去辛辛那提做洗衣精，當他們可以在休士頓賺 3 倍重新發明世界時嗎？

• 不光鮮亮麗。
• CEO 是終身員工——前海軍軍官、從 Joy 洗碗精助理品牌經理起家。
• 如果 P&G 最強和 Enron 最強玩一場 Trivial Pursuit，毫無疑問休士頓贏。
• 但 P&G 統治消費品近一世紀——靠精心設計的管理系統、嚴謹的行銷方法論——讓 Crest、Tide 等品牌一代又一代贏得戰役。

「在 P&G 的海軍裡，Stark 將軍會留下。但跨部門管理委員會會在戰爭爆發前就把 Tenth Fleet 設立到位」。

終曲：Enron 的「開放市場」#

最致命的事實——Enron 經理人最自豪的東西——是「開放市場招聘（open market for hiring）」（McKinsey 對「固定組織」概念的攻擊）：

• 任何人可以申請任何工作，沒有經理可以阻擋。
• 挖角被鼓勵。

當 Enron 高管 Kevin Hannon 啟動全球寬頻部門時，他發起 Project Quick Hire：

• 邀請全公司 100 位頂尖表現者到 Houston Hyatt 聽他簡報。
• 會議室外擺招募攤位。
• 「Hannon 在週末結束時就有了寬頻部門 50 名頂尖人才——而他的同儕（被挖走的部門主管）有 50 個洞要補」。

沒人——連被付錢思考 Enron 文化的顧問都沒有——擔心：

• 那 50 個洞會擾亂受影響部門的運作。
• 公司既有業務的穩定本身可能是好事。
• Enron 明星員工的自我實現，可能與公司整體最佳利益衝突。

但 Enron 的管理顧問是 McKinsey——

而 McKinsey 跟它的客戶一樣，是天才迷思的囚徒。

| 1998 | Enron 招 10 名 Wharton MBA | McKinsey 招 40 名 | | 1999 | Enron 招 12 名 Wharton MBA | McKinsey 招 61 名 |

McKinsey 顧問對 Enron 鼓吹的，正是他們對自己相信的。

「我們僱他們時，不是只一週——是 2 到 4 個月。他們總是在那邊」一位前 Enron 經理回憶在公司總部走廊穿梭的 McKinsey 年輕人。

他們在那邊找『有才能跳脫框架思考』的人——

他們從未想過——如果每個人都得跳脫框架思考，也許需要修的『就是那個框架』。