失敗履歷：一份你最不想寫、卻最有用的清單#

希莉格（Tina Seelig）在課堂上要求學生寫一份失敗履歷（failure résumé）：把個人、職業、學業上的最大失誤全部列出來，並針對每個失敗寫下從中學到的教訓。

• 對於從小被訓練只展現成功面的學生而言，這個作業一開始很震撼
• 但寫完之後，多數人發現它讓自己正視錯誤、萃取教訓
• 不少校友畢業多年後仍持續更新這份履歷，與成功履歷並行

失敗的價值：

• 是學習過程中不可缺少的部分，特別是在拓展能力、嘗試新事物或冒險的時候
• 雇主聘用有經驗的人，是因為對方既有成功也有失敗——後者讓人不容易再犯同樣的錯
• 如果你從不失敗，就代表你冒的險還不夠多

這個概念是希莉格從賓州州立大學的 Liz Kisenwether 借來的。

希莉格自己的失敗履歷（節錄）#

她在書中親自示範一份簡略版本，回顧四十年來的部分錯誤。

職業類#

• 沒有用心觀察：早期天真地以為自己懂組織如何運作，對企業文化做了錯誤的判斷。應該多花時間觀察、少做假設。
• 太早放棄：經營自己公司時撞到瓶頸，技術與組織問題都很難解。應該更有信心地堅持下去，而不是太早把公司賣掉。

學業類#

• 沒有盡力：大學前兩年沒對每一門課全力以赴，錯失了無法追回的學習機會。
• 沒有處理好關係：和博士指導教授關係緊張——她希望我把時間放在實驗室，我想多花在教學。應該找到方式讓彼此目標一致。

個人類#

• 逃避衝突：大學時的男友，畢業在即兩人都焦慮未來。我沒有正面討論，反而把關係搞砸了。應該誠實對話。
• 沒聽從直覺：叔叔在紐約過世，家人勸我別飛去打擾。我至今仍後悔——有些事一旦錯過就無法挽回。當時我可以自己安排行程、不增加他人負擔。

普林斯頓的 Johannes Haushofer 教授後來也公開了自己的失敗履歷：所有沒得到的工作、被退稿的論文、流產的研究經費 ⋯⋯ 然後他開玩笑地說，他最大的失敗，是這份失敗履歷比他所有學術成就還受歡迎。

不同文化對失敗的容忍度差距#

世界各地對「冒險」與「失敗」的態度差很多。

• 羞恥文化主導的地區：失敗的代價過高，個體對冒險過敏，從小被引導走「成功率明確」的路
• 泰國：屢次失敗的人甚至會改名重啟人生——2008 年奧運一位泰國舉重選手就把奪牌歸功於賽前改名
• 瑞典：破產法設計使得公司倒閉後可能終身背債，足以讓人從一開始就不敢創業
• 西班牙：《華爾街日報》曾報導催債員會穿著奇裝異服站在欠債者家門口，刻意讓鄰居注意、達成羞辱效果——在這種社區裡誰會想冒險？

組織理論學者 Bob Eberhart 研究日本破產法的鬆綁前後：

當失敗的成本被降低，就有更多人創立高潛力公司。

矽谷的「秘方」#

矽谷之所以被稱為矽谷，是因為它把失敗視為創新過程的自然一部分。Randy Komisar 觀察：

• 能把失敗視為資產，是創業文化的標誌
• 看到一個從不承認自己失敗的人，他會懷疑這個人到底從經驗裡學到了什麼

從根本上說，所有的學習都來自失敗。

• 嬰兒學走路靠的是不斷跌倒
• 接球、解代數、樂器、料理——每一項都是試誤積累出來的
• 我們不會期待孩子第一次就完美，那為什麼要對大人接複雜任務有這種期待？

你無法只靠讀書學會踢足球、彈鋼琴或料理。希莉格自己念神經科學博士時，雖然修課考試都過得了，直到真的進實驗室剝神經、扎電極、轉示波器旋鈕，才真正理解神經生理的原理。

Mayfield Fellows：把失敗當作學習場域#

希莉格與 Tom Byers 共同主持的 Mayfield Fellows 計畫，把這個哲學變成課程設計：

• 一學期的個案教學作為打底
• 12 名學生進駐新創公司一整個暑假，擔任關鍵職位、由資深主管指導
• 暑假結束後再回到課堂進行 10 週的反思
• 每位學生帶領一堂課，分享在公司裡親身遭遇的議題

學生在這個過程中親身體驗：

• 現金燒完的時刻
• 高階團隊變動後重新調整方向
• 嘗試讓尖端技術落地的難度
• 跟產業巨人正面競爭

最終學生得到一個重要體認：他們待過的公司，多數幾年內就會消失——即使團隊很強。

失敗是常態：整個產業的賠率#

整個創投產業本質上就是投資失敗——大多數被資助的公司最後都會倒。其他產業也類似：

成功的暢銷書、賣座電影、爆紅玩具都極少數，而且幾乎無法事先預測哪一個會中。所以這些產業會持續產出，靠多次嘗試而不是一擊命中。

Mir Imran 的祕訣：早早殺掉壞點子#

連續創業家 Mir Imran 同時啟動數十家公司，成功率出奇地高。他的祕訣不是堅持，而是：

• 早期用極嚴格、近乎殘酷的流程淘汰低成功率的計畫
• 把資源集中投入高成功率的計畫
• 在啟動新事業之前就高度紀律地分析、增加長期存活的機率

達文西（Leonardo da Vinci）的話：

開頭抗拒比結尾抗拒容易得多。 （It is easier to resist at the beginning than at the end.）

組織行為專家 Bob Sutton 在《The No Asshole Rule》中稱之為「達文西法則」（The da Vinci Rule）：

多數人都知道沉沒成本不該影響決策，但「投入太多以致無法放手」的症候群仍是強大的人性驅力。我們會用「都已經投入這麼多了，一定有什麼值得」來合理化錯誤的選擇。

放棄是力量，不是軟弱#

放棄其實是一種賦權（empowering）的行為——它提醒你自己掌控狀況、可以隨時離開。你不必把自己當囚犯，被鎖在不適合你的地方。

但放棄並不容易：

• 我們從小被教導「放棄是軟弱的象徵」
• 然而很多時候，放棄才是最勇敢的選擇——因為它要求你承認事情不對勁
• 放棄讓你能重新開始；只要你願意檢視到底發生了什麼，放棄本身就是寶貴的學習

Randy Komisar 的「公開失敗」#

Randy Komisar 從 Apple 旗下軟體公司 Claris 副總裁離職時，覺得自己徹底失敗了——這次離開非常公開、非常痛。但很快他意識到：

• 他在 Claris 不滿意，根本原因是對產品與職務都不熱情
• 他熱愛思考公司的大方向與願景
• 他不熱衷於日常管理

當下一家公司請他當 CEO，他反而提出：「不如我跟 CEO 一起替公司設定方向。」於是他自己創造出「Virtual CEO」這個全新角色：

• 同時擔任數十家公司的教練、討論對象、顧問
• 不必處理日常管理
• 公司與他都得到最適合的安排

Randy 後來告訴希莉格：那次失敗讓他把熱情與機會重新對齊。學會什麼時候該停止錘打不對的點子，是極關鍵的能力。

把失敗當資料：許願樹的故事#

「創新錦標賽」中有一組學生用 5 天嘗試把橡皮筋變成價值，做了一棵「許願樹」（Wishing Tree）：

• 在校園中央一棵樹幹纏上鐵絲網
• 用橡皮筋把寫著願望的紙條掛上去
• 邀請路人寫下並掛上自己的願望
• 用社群、email、現場吆喝大力推廣

但 ⋯⋯沒有人感興趣。他們先自己掛假願望製造氣氛，沒效；他們更積極招呼，仍然沒效。

更殘酷的是，距離不到 50 英尺的地方，另一組同學做的「秘密之網」（Web of Secrets，用大橡皮筋編出網狀結構，邀請學生掛上自己的秘密）正爆紅，幾百張彩色秘密在風中飛舞。

許願樹小組怎麼處理？

• 把它正大光明當成失敗
• 拍了一支 3 分鐘的影片，詳細記錄這次失敗
• 對比兩個專案，分析「願望」與「秘密」哪個更具「黏性」（stickiness）
• 公開慶祝這次失敗、清楚陳述他們學到的東西

同一群學生當年稍晚就以醫療科技創業計畫贏得史丹佛商業計畫競賽——這次失敗其實只是下一次成功的踏腳石。

何時堅持、何時放手？#

連續創業家暨創投 Gil Penchina 用一句生動的話總結：

把汽油倒在一根木頭上，你只會得到一根濕透的木頭； 但把汽油倒在一團小火上，你會得到熊熊烈焰。 （If you throw gasoline on a log, all you get is a wet log. But if you throw gasoline on a small flame, you get an inferno.）

判斷你正在投入的事，到底有沒有成為「火苗」的潛力——是人生最難的判斷之一。我們常常在早就死掉的工作、產品、感情裡耗太久，期待局面會好轉。

把每一天當作實驗#

希莉格的結語：

• 失敗很難，但它是學習過程的常態
• 不要把失誤與死路看成遺憾，把它們看成資料（data）
• 科學家做實驗時，意外的結果往往是最大的靈感來源
• 把每一天當作一連串小實驗，你最終會累積出大量可以挖掘的洞察