「即便是傻瓜，也偶爾會碰巧猜對。」—— 柯柏（William Cowper）

一個極具諷刺的事實#

豆油市場在保羅 1983 年 11 月被掃地出門後不久就反轉了——若他多撐一陣，到 1984 年 5 月，那 540 口價差會值 320 萬美元。

但保羅事後反思：就算他撐住、賺到 320 萬，也只是把不可避免的災難往後推、放大規模。

「我終究會在某一筆交易中輸光所有錢。早輸早受教，晚輸只會越輸越多——可能 600 萬，而不是 160 萬。」

為什麼這麼確定？因為他的人生公式是「破規則仍然成功」——這保證了在某天、某個錯誤上不認帳、不接受，當那天到來，他將被一筆抹除。

如果你偶爾打破規則卻還是連勝，問題會被「複利化」：

• 你開始假設自己比別人優秀、凌駕於規則之上
• 自我（ego）膨脹
• 拒絕承認虧損的現實
• 當市場與你作對，你假設「它最終會回來」

Tying It All Together：所有錯誤的共通因子#

回答上一章末提出的問題——

是的，有一個共通的因子會觸發淨虧損者的心智歷程、行為特徵與情緒：

未來的不確定性（uncertainty of the future）。

在一個確定的世界裡：

• 我們不需要選擇或行動，因為「確定」會取代「機率」
• 沒有虧損的可能性（即沒有風險）
• 沒有任何風險活動，無論內生或創造
• 既不會經歷虧損，也不會經歷五階段內在虧損
• 從眾本能與群眾行為都源於「以確定取代不確定」的渴望——若未來確定，我們就不會屈服於情緒主義
• 希望與恐懼是我們對不確定未來的兩大情緒回應，也就不再讓我們陷入個人的恐慌與狂熱

但我們不活在那樣的世界，所以必須有一套處理不確定未來的方法。

Dealing with the Uncertainty of the Future#

面對未來的不確定，你有三條路可走：

工程（Engineering）#

工程師掌握所需的所有變因，在計算中加入安全餘度（safety margin）以消除任何不確定的尾巴。他基本上活在確定的世界——除非你是華爾街的「火箭科學家」，否則市場上做不到。

賭博（Gambling）#

賭徒對結果一無所知——賭博的特徵就是面對「未知」。賭徒玩的不是要贏，他只是在玩——為了腎上腺素而非結果。

投機（Speculating）#

投機者沒有工程師的優勢，自然法則無法讓未來價格可預測。但投機者比賭徒多懂一點：他對影響結果的因素具備一些知識。

投機 = 把知識性的審視與系統化分析應用於不確定的未來。

投資、交易、避險都是投機#

• 成功的「投資」是成功投機的結果——你買股票時依靠的是公司管理層對未來市場的精準判斷
• 成功的「交易」是成功投機的結果——交易員有方法論、不嘗試預測方向，依「if…then…」的明確參數行動
• 成功的「避險」也是成功投機的結果——避險者推測未來條件、判斷今日價格能否鎖利

投機 = 預先思考。

思考再行動，意味著在「買什麼、是否買、何時買」之前先推理。

投機者會發展多種未來情境，並決定每種情境下的行動。

「先思考再行動」這個動作，正是「計畫（plan）」的定義。

因此——投機與計畫，是同一件事。

從本章起，「Speculator」（大寫）將涵蓋投資人、投機者與交易員——他們做的都是「投機（Speculating）」。

沒有計畫者的兩種命運#

「計畫」是事先擬定的詳細方案；「計畫」（動詞）是「先思考再行動」。沒有計畫，你會落入兩種類型之一：

• 主要關心「對與錯」——你是賭客
• 主要關心「興奮」——你是賭徒

一旦你對市場走勢表達意見，你就把自己個人化進市場。

• 市場朝你預期方向走，你覺得被「驗證」
• 市場與你作對，你覺得「自己錯了」
• 你會想說些話為自己辯護、甚至對虧損部位加碼以展現信念

為「對」而參與是賭博；為「興奮」而賭博是賭博。

要做投機，按定義你必須有計畫。

Decision-Making：決策五步驟#

• 1. 決定你要當哪種類型的參與者（投資人或投機者）
• 2. 選一種分析方法（method of analysis）
• 3. 制定規則（rules）
• 4. 建立控制（controls）
• 5. 規劃計畫（plan）

不要在交易中途改變最初的時間視野（time horizon）——這幾乎和打賭/賭博一樣危險。

90% 的時候，散戶口中的「投資」其實是「行不通的交易」——他們開始虧錢，就把時間框拉長，於是「交易」突然變成「投資」。

例：

• 「我推薦你 20 美元買 XYZ，會漲到 30。」買進後跌到 15，「現在更便宜，加碼。」跌到 10，「我們要長期持有，這是投資。」
• 多少 Penn Central 鐵路股還躺在信託基金裡？1968 年 86 美元跌到 1970 年 6 美元，他們在心裡覺得不能賣——「虧太多了」——於是把時間視野拉長以合理化抱住虧損
• IBM 從 1987 年 175 美元跌到 1993 年 45 美元，分析師一路發出「買進」評等

「我不能在這裡出場，我輸太多了。」——這是交易者或投資者最糟的話。

他真正在說的是：「我被砸得頭破血流，所以我不能出場，因為我被砸得頭破血流。」

這就是部位被個人化、捨不得「丟臉認虧」的徵兆。

股票投資人特別容易延長時間視野，因為現股不會被強制平倉。期貨投機者至少會在合約到期被迫做新決定，股票玩家沒有這種強制點。

分析、規則、控制#

分析（Analysis）= 工具#

• 分析只是描述市場狀態的工具
• 基本面分析不會告訴你何時進場
• 各種技術分析也不會直接告訴你何時買賣
• 「分析就只是分析」——它不告訴你該做什麼或何時做

規則（Rules）= 把分析變成行動#

• 規則是剛性的（hard-and-fast）
• 工具則有彈性
• 傻瓜（fools）什麼都沒有
• 你必須透過功課（研究、測試、試錯）建立參數
• 規則就是「if…then…」的陳述，把分析轉化成進出場決策

控制（Controls）= 出場標準#

• 出場標準可以是價格單、時間停損、條件停損
• 出場標準把「連續過程」轉換為「離散事件」——終止部位的延續

杜拉克（Peter Drucker）說：「控制應遵循策略（controls follow strategy）」。

這意指控制要與策略一致，但不是要你選完策略才考慮控制。

多數人是在進場後才挑停損點，有些甚至從不設停損。

你必須先決定『虧損面』。

為什麼？因為你進場後，所有看到、聽到的都會被你的部位扭曲——做多的人不會主動告訴你下跌的理由。

另一個原因：第七章已說明，你算不出某筆交易的獲利機率，只能算出暴險。所以你只能管理虧損，不能預測利潤。

The Plan：肯德基的「11 種香料」#

每個人都想知道成功計畫的「祕密香料」。但不是個別的香料重要，重要的是整道食譜——順序與份量。

肯德基爺爺可以安全地告訴別人 11 種香料是什麼，只要他不告訴對方份量與混合順序。

真正的計畫食譜#

一般評論會把計畫的成分列為：進場、停損、目標價。但若要真正控制虧損：

計畫的順序必須是：

STOP（停損）→ ENTRY（進場）→ PRICE OBJECTIVE（目標價）

• 沒選好目標價：可能少賺一點利潤
• 進場價不漂亮：可能小虧或少賺
• 沒設停損：必然會讓你大虧

多數人在進場後才挑出場點——「3:1 的賠率！我用 500 元賭 1500」——但這個 3:1 沒有任何統計機率支持「股票真的會到目標價」。

真正的食譜，從停損開始反推。再次引用杜拉克：

「規劃的第一步，是對任何活動、產品、流程或市場問：『如果今天我們還沒投入，我們會投入嗎？』如果答案是『不會』，我們就問『怎麼盡快退出？』」

身為市場參與者，你根本不必投入任何市場，所以這個問題要在進場前就問。

進場點應是出場點的函數——和大多數人做法相反。

選好停損後就讓出場單自己工作——如果是技術派可以用追蹤停損（trailing stop）鎖利；如果是基本面派則監控可能讓你出場的基本面變化。

如果你進場後才選停損點、或開始挪動停損給虧損更多空間：

• 1. 你會把虧損內化（不想丟臉）
• 2. 你會打賭或賭博（想證明自己對）
• 3. 你會做群眾交易（情緒決策）

計畫即「劇本」#

計畫是你根據分析方法寫下的劇本——並對「劇本不照演」時提供清晰的行動方案：

• 你已為各種情境做好準備
• 你不是在預測未來，而是知道事件 A、B、C 發生時你會如何反應

這正是 RAND 公司為核戰而開發、Royal Dutch Shell 在 1970 年代引入石油業的「情境規劃（scenario planning）」。

「情境規劃當然不會告訴你未來——只有算命師可以。」目標也不是判定哪個情境是對的——「沒有所謂正確答案」。

「為什麼」的迷思#

執著於「想當對的人」會讓人去問「市場為什麼漲/跌？」——

• 多頭問「為什麼漲？」是要強化自己對的感覺
• 空頭問「為什麼漲？」是要找理由說「這是史上最蠢的理由」、堅信自己對

好消息：你做多漲了、不知道為什麼？錢全是你的，市場不會因為你「只是運氣好」而扣你一分錢。

壞消息：你放空、市場上漲、你「明確知道為什麼」？你拿不到任何退款。

知道「為什麼」並不會讓市場給你獎勵。

Kluge 與牛排店的啟示#

《華爾街日報》報導：1988 年克魯格（John Kluge）買下 Ponderosa 牛排連鎖時，銀行家質疑「現在不是吃牛排的年代吧」。他敲桌大喊：「人民要吃牛排！」之後三年投入近 10 億美元在牛排店。

確實，「人民要吃牛排」——但他們不要他的牛排。Ponderosa 連年虧損，他每年要再灌資維持運作。

「即使你對了，也可能虧錢。」

保羅自己也是：「我說會缺豆油」——他真的對了，是有缺豆油，但他沒賺錢，反而大虧。

兩種報酬：認可、金錢。問自己：你被驅動的是先知動機還是利潤動機？

計畫如何對抗五階段、風險誤用與群眾#

對抗五階段內在虧損#

未確定的潛在虧損會啟動五階段。但若你預先設好「我願意虧多少」，就把不確定降為零——你早已承認並接受了潛在虧損。

「你終究會接受虧損——既然如此，不如直接設定一個額度，把流程短路到接受階段。」

對抗離散/連續混淆#

市場部位是連續過程，比離散事件的「對/錯」結果更不確定。沒有計畫，你就在不適合的環境中打賭或賭博。

計畫為連續過程創造一個結束點——把潛在的危險連續過程，轉成有限、可控的離散事件。

對抗群眾#

要有計畫，必須思考——而群眾不思考。沒有「集體大腦」這種東西。

• 既然計畫關乎規則，而群眾行為不被規則控制
• 那麼遵守計畫就等於不在群眾中
• 計畫即紀律，紀律即「不做你情緒想做的事」
• 沒紀律，情緒接管，你成為群眾的一員

媽媽的話：「弱者讓情緒控制行動；強者用行動控制情緒。」

不主動做後者，就會被動做前者。

流程圖（簡化版）#

你有計畫嗎？
├─ 沒有 → 你還沒思考；你在賭博或打賭，你已個人化市場
│           (虧損部位走否認/憤怒/討價還價/沮喪/接受
│            或斷言/重複/聲望/感染)
│           (還沒進場時走「預期注意/暗示/感染/接受」)
└─ 有  → 你有紀律遵循嗎？
         ├─ 沒有 → 同樣落入上述情境
         └─ 有  → 你的成功度受限於分析方法的水準

A Plan and Objectivity：計畫與客觀性#

沒有計畫的人會「按需即興」——而你的時機鮮少完美。建立部位後，市場必然某時對你不利，你會說：「早知道我就 ⋯⋯」連虧幾筆後，所有你假想中的「應該」都變成情緒決策。

你必須有方法**「客觀觀察市場」並在進場後維持客觀性**。

計畫做的就是這件事。

對輪盤玩家而言，最後的客觀時刻是下注前。對市場參與者而言，最後的客觀時刻也是進場前——進場後你就受市場推拉。所以出場與進場標準必須在進場前的「思路清晰時」決定。

一個器官捐贈的類比#

PBS 報導：人們拒絕器官捐贈的原因之一，是「家屬從未事先討論過——危機當下太傷痛、無法決定」。同樣現象發生在沒有事先計畫的投資人身上。

演繹 vs. 歸納#

• 思考型決策：演繹的（deductive）；先做完所有功課，默默推導出買賣與否的結論
• 情緒型決策：歸納的（inductive）；先建立部位、再選擇性蒐集支持證據

問自己：「我做多是因為我看多，還是因為我做多所以才看多？」

若是後者，你會持續找理由維持部位、找任何避免「丟臉」的證據，虧損會持續累積。

教育學家 Edward DeBono：「人會用思考來證明自己是對的——尤其是天資較高的學生，他們的自我自小被養大 ⋯⋯ 思考於是不再是探索領域的工具，而是自我支撐的裝置。」

Ayn Rand 的範例#

• 哲學家蘭德（Ayn Rand）被問及一個議題時，回答「我不知道，我還沒想過」——而且自然得不可思議
• 對比一般人對所有議題都有「現成意見」，像把錄音帶塞入卡帶機按播放鍵
• 「對任何事都有意見、有答案」是群眾心態的本質——勒龐指出群眾總是渴求現成意見

所以當有人問你「你怎麼看市場？」時，可以這樣回：

「根據我使用的分析方法與規則：如果市場做出 X，我做 A；如果做出 Y，我做 B。」

這是用客觀計畫表達演繹思考，而非用主觀意見表達歸納思考。

用語決定身分#

你選的詞會洩漏你是哪一種參與者：

• 「我對了」、「我沒錯」——你是賭客，自我已介入
• 主隊輸了、你說「我們輸了」並抱怨裁判判罰——你把外在虧損內化了
• 50 美元的賭注最多就只虧 50；但市場部位若沒設停損，「我沒錯」、「我沒輸」會把你抹除

自我形象不該掛在績效上#

自我形象不該取決於「你完成了什麼」，而該取決於「你怎麼完成的」。

銀行裡有 100 萬，但若是偷的，自尊高不起來；若是賺的，自尊極高。

所以衡量自己的標準應是：你是否客觀地定義了參與條件，並嚴格遵守。

把計畫寫下來#

沒有比把計畫白紙黑字寫下更有效的工具——它把思考客觀化、外部化、去個人化，讓你能對自己負責。

Morgan Stanley 的「藍皮書」#

• 自 1986 年從合夥制轉為上市公司起，Morgan Stanley 是美國公開上市券商中平均 ROE 最高的
• 它「狂熱地為任何或好或壞的情境做計畫」
• 員工要寫詳細報告，假設各種情境發生時的後果
• 最壞情境彙整在公司的「藍皮書（blue books）」
• 「我們不停寫這些蠢藍皮書，這真的拖慢我們速度——但我們不犯錯誤。」

LBJ 與越戰：另一個人生案例#

林登・詹森（Lyndon Johnson）在越戰中犯了與保羅相同的錯誤：

• 1965 年他靠「美國總是贏」的信念加碼派兵
• 多明尼加危機中送 22,000 兵成功收回，反對者顯得愚蠢——這成功餵養了他的米達斯之觸感
• 他後來親自挑炸彈目標、清晨 2 點起床監控戰況——把個人聲望綁在越戰結果上
• McGeorge Bundy 早就建議他思考「我們的虧損上限是什麼？」——也就是停損
• George Ball 寫過備忘錄說南越是輸局——但「質疑美國能贏，就是挑戰詹森的自尊」

詹森做的是歸納式決策——先有結論、再找證據。

這是「個人化先前成功 → 假設這次也會成功 → 把虧損視為錯誤 → 自我無法承受 → 所有後續決策都圍繞保護自我」的經典劇本。

章末關鍵教訓：先知還是利潤？#

成功的決策者與失敗者的差別在於：個人化（personalization）。把自我綁在結果上的人會選擇保護自我，而非選擇對的行動方案。

在所有承擔風險的活動中（投機、商業、創業），你必須首先聚焦虧損面。

連賭徒都這麼做——他在開賽前就決定願意輸多少，而不是等遊戲結束讓荷官告訴他。

如何決定下檔、控制下檔？用客觀決策與一個以「停損參數」為起點的計畫。

王安（An Wang）說：「依我所信，成功沒有『祕密』。」失敗的公式才是有的：

• 把虧損個人化（特別是在連串成功之後）
• 拒絕承認虧損的現實
• 以為承認虧損會反映自己不夠好

本書要做的就是教你避開這個公式。