給部屬的備忘錄：「How to Handle Me」#
戈德史密斯（Marshall Goldsmith）以 Don Imus（美國當紅電台主持人）開場。Imus 對來賓的唯一規則：「You cannot be boring.」他在節目上有時禮貌、有時粗魯，會叫人「白癡」「騙子」，惹怒聽眾。但他主動教聽眾如何處理他：
「關於這個節目你只要懂一件事：我說的話都是 jive（場面話）。除非我說出這六個字：『You have to stop that now.』那才是認真的。其他一切都是 jive。」
這是每個領導者都該學的技巧——主動寫一份「How to Handle Me」備忘錄給部屬。
想像一下這樣的工作環境：
- 「我喜歡懲罰送信者，所以你帶壞消息給我時要小心。我會把你頭咬下來，雖然我知道不是你的錯。」
- 「不論你的點子多棒、多周延，我一定會插嘴想加值。你的本能會是聽我的並照做，請不要。 點點頭假裝在聽，然後照你自己的方式做。」
公關公司主管的範本#
戈德史密斯的某位公關客戶留不住助理。他請對方寫下「未來助理該怎麼處理我」的備忘：
「我擅長與人交流、更擅長想點子。客戶有問題，我就想創意解法。其他事情我全部不擅長：
- 我討厭文書工作
- 我不寄感謝卡、不記生日
- 我害怕接電話（永遠是有問題的人來找）
- 我搞不定預算與費用報表
- 大家都說我作為主管像張沒整理的床——他們是對的，我不是自誇也不是自貶
在個人面：我是個正派、有禮貌的人。我不會對你大吼。當事情順利、我們連續完成幾個奇蹟時，我會覺得自己幽默風趣到爆——這時候請告訴我我太過火了。我面對壓力的反應反而是放鬆，請別誤以為我不在乎。
我只期待一件事：請盡你所能地做我的工作。我做得越少越好。做到了我們會一起無比成功。」
18 個月後，戈德史密斯回訪：
「上個聖誕節每個客戶送的水果籃跟香檳，全是寄給她的、不是寄給我。當我說我希望助理替我做事，她認真執行了。她幫我擋下了幾乎所有問題自己解決。如果我沒告訴她該怎麼處理我，這不會發生。」
兩種「How to Handle Me」失敗模式#
寫備忘前要小心：
- 自評不準：某分公司主管自詡「不偏袒、不喜歡馬屁精」——但他的部屬一致認為他就是個馬屁鬼磁鐵。這種落差讓備忘變成毒藥。
- 自評正確但無關：某能源公司 CEO 是英文老師出身，會用紅筆改部屬備忘的文法。他沒寫備忘，但每次紅筆都在傳達訊息。員工的回饋是：「500 萬美元的薪水當編輯太貴」、「請收起紅筆」、「這不是小一作業」。
備忘必須殘忍誠實、員工相信它準確、且員工相信它重要——三者缺一不可。
別讓部屬把你淹沒#
當主管的快樂之一：會議何時開、在哪開、何時結束，全你說了算。但有個危險的反面。
戈德史密斯的女性雜誌總編輯朋友：
- 高度組織能力 + 完美主管（公平、平等、開門政策）
- 為了陪兩個小孩，每天 6:30 到家
- 兩年後她下班時間滑到 9:30、10:00 PM
- 不是工作太多——是部屬太依賴她
- 她開門政策造成「誰都想要 face time」→ 她每天因控制而失控
她宣布：「5:45 後我關門，那是『get-out-of-my-face time』。只有我的孩子能 face time。」這只解了一半問題——部屬感覺被拋棄。
戈德史密斯的兩個處方：
- 問每位直屬下屬：「看看你的職責——哪些地方你覺得我該更投入、哪些該抽離？」
- 問他們：「看看我的工作——你看到我做什麼是不該由我這個層級做的？例如太瑣碎的細節？」
這個做法的精髓：
- 表面上是授權，實質上是讓他們替妳爭取更多責任
- 表面上是請教，實質上是讓他們幫妳早回家
- 不必說「別煩我」，而是讓他們自己定義什麼時候找妳合理、什麼時候不合理
你不是在管你自己（Stop Acting as if You’re Managing You）#
戈德史密斯戲稱這種陷阱為 The Golden Rule Fallacy——「己所欲，施於人」用錯地方了。
Steve 的故事：把世界當辯論賽#
CEO Steve 的回饋顯示兩個矛盾：
- 同事說他扼殺對話
- 同時說他老是改變主意
這兩個缺陷照理說互相排斥。深入後發現：
- Steve 大學時是辯論冠軍
- 部屬提出點子 → 他立刻進入辯論模式攻擊論點
- 部屬以為「我被秒殺了」→ 閉嘴
- Steve 自己跟自己辯論 → 同意了某事，幾天後又翻盤
- 在他腦中是「開放討論」，在部屬眼中是「混亂」
戈德史密斯：「Steve，你是老闆，他們不是。你是辯論冠軍，他們不是。這不是公平的戰鬥。 你只是在說『你輸我贏』，他們的勝率是 0，所以他們選擇不玩。」
The Golden Rule Fallacy：因為我喜歡這樣被對待，所以我用這種方式對待所有人。
真相：你不是在管你自己。 你管的是 99% 跟你不一樣的人。
律師背景的行銷顧問#
朋友老闆是律師出身，痴迷文件保存——並期待員工跟他一樣痴迷。會議上老拿出陳年信件指責員工「事情怎麼沒留下文件」。他忘了：
- 身為老闆他有所有文件權限，部屬沒有
- 他在挑起一場「只有他能贏的戰鬥」
看一次就會在每個地方看到：「己所欲、施於人」在管理上不全然適用——除非你願意管的就是另一個你自己。
別只是「打勾完事」（Stop “Checking the Box”）#
某 CEO 困惑為何員工不理解公司願景：「我在會議講過、寫了備忘、看，這就是備忘。他們還想要什麼？」
戈德史密斯：「我們來檢視一下。這份備忘怎麼發的？」 CEO：「Email，發給全公司。」 戈德史密斯（連珠炮）：
- 多少人打開讀了？
- 多少人理解？
- 多少人相信？
- 多少人記得？
- 多少人會據此行動、改變生活？
CEO 越答聲音越小。
多數高階主管最大的盲點：
「理解 → 行動」這個假設完全是錯的。
多數人都「理解」，多數人都「沒做」。我們都知道嚴重肥胖危害健康，但不是每個人會去改變。
解藥很簡單：Follow up。
- 隔天問：「你聽到我說的訊息了嗎？」
- 幾天後問：「你理解了嗎？」
- 再幾天問：「你有為它做了什麼嗎？」
別對部屬有偏見（Stop Being Prejudiced About Your Employees）#
1998 年《Fast Company》封面故事〈Free Agent Nation〉宣告：「組織人」已死，最頂尖人才不再為組織犧牲自我。今天這已是全面流行病。
戈德史密斯指出主管最常犯的四個偏見：
偏見 1：「我知道他們要什麼」#
最大的偏見。歷史上經濟模型假設錢是激勵主因。但對 free agent 來說：
- 錢仍重要，但達到一定門檻後，其他考量主導
- 經濟學家 Lester Thurow 指出：知識（尤其技術知識）保鮮期不斷縮短
- Free agent 換工作是為了保持挑戰、跑贏知識貶值
某創業家對寫作怠惰的員工提供獎金：
- $500 月獎金 → 沒效
- $3000 月獎金 → 沒效
- 改成未達標扣 $3000 → 立刻達標
這就是「loss aversion」——失去的痛大於獲得的樂。但結果：6 個月內這位寫手離職。獎金不打動他，扣錢侮辱他。老闆改變了行為，也趕走了人。
偏見 2：「我知道他們知道什麼」#
杜拉克說「未來的主管會問，不會說」——因為知識工作者比主管更懂自己的領域。
主管必須丟掉「我懂得跟他們一樣多」的偏見。這個盲點削弱員工的能力與熱情，最後縮小老闆自己的格局。
偏見 3：「我討厭他們的自私」#
員工抱怨工作不快樂、不滿足 → 主管腦中：「少抱怨了，自私的混蛋！我付你錢做事，不是付你開心！」
員工拿外面 offer 來談 → 主管想：「忘恩負義的叛徒。」
在 free agent 時代，這些反應全是偏見。
Jack Welch 的回應方式（聽 NBC 員工經紀人說「我把你們敲了一筆」）：
「你不懂。你沒敲我們。我們就是要給他這個錢。我們會做任何事讓他開心。」
這就是對待「自私」員工的標竿。
偏見 4：「我隨時可以找到別人」#
過去：勞工需要公司多於公司需要勞工。 現在：知識經濟下，公司需要知識工作者多於知識工作者需要公司——而且員工知道這件事。
戈德史密斯訪問某高科技公司前 120 位主管：「你的最高潛力部屬一週內能不能找到加薪的新工作？」120 位全部說 yes。
Orlando Magic 1995 放走 Shaquille O’Neal → Lakers 連三冠。Microsoft 不會放走 Bill Gates。有些人才不可替代。
Casey Stengel 名言：「球隊管理的秘訣，是不要讓討厭你的那 1/3 與還沒決定的那 1/3 串連。」
在 free agent nation，一個人扳不倒好主管，但一群人可以。即使你業績好，這些偏見仍可能讓你丟工作。
別教不該教的人（Stop Trying to Coach People Who Shouldn’t Be Coached）#
四種絕對教不動的人：
不認為自己有問題的人
- 戈德史密斯母親是優秀的小一老師，把所有人都當小一學生對話
- 父親 70 歲時嘆息：「親愛的，我七十歲了，算了吧。」
- 對方不想改 → 別浪費你的時間
正在用錯誤策略的人
- 他們方向錯了——你只是幫他們更快走錯
不該在這個職位的人
- 問他們：「如果今天我們關門，你會驚訝、難過、還是鬆一口氣？」
- 多數答「鬆一口氣」 → 這就是你該讓他離開的訊號
- 你無法把不快樂的人變快樂；你只能修正他們讓周遭不快樂的行為
覺得問題在別人身上的人
- 戈德史密斯遇過某創業家因員工流失找他，但結果是：他想要戈德史密斯**「修好那些員工」**，不是修好他自己
- 戈德史密斯這時的反應：不是走，是跑
這種人不會改——他們把「失敗都是別人的錯」當宗教信仰一樣堅持。 這場辯論你贏不了，省點力氣別參加。
Coda：你現在就在這裡#
戈德史密斯給讀者最後一個練習：
想像你 95 歲、即將吐出最後一口氣。你被賜予一個禮物——能回到當下，跟正在讀這頁的「現在的你」對話。
95 歲的你會給現在的你什麼建議？
個人層面、專業層面，各寫幾句話。
一旦寫下來，剩下的事很簡單：就照著做。把它當作今年與明年的決議。
你已經定義了你的「there」。
三個臨終前最常見的反思#
戈德史密斯朋友訪問了許多臨終者，得到三個重複出現的主題：
1. 「現在就要找到快樂與意義」#
最常見的「西方病（Great Western Disease）」：「我會在 ⋯⋯ 之後變得快樂（I will be happy when…）」
- 當我升職時、當我買到那棟房子時、當我賺到那筆錢時
- 智者已經明白：下次升職、下次成就、下次的角落辦公室，並不會真的改變你的世界
- 多數老人後悔：他們太忙著追求沒有的，沒去享受已有的
2. 「朋友與家人」#
你可能在一家很棒的公司、覺得自己對組織貢獻巨大。但 95 歲時躺在臨終床邊，幾乎不會有同事在旁邊揮手道別。
在乎你的，只有你的朋友與家人。現在就珍惜他們、跟他們分享生活的大部分。
3. 「追隨你的夢」#
老人若曾追逐夢想，回顧時都比較幸福。
- 不是只有大夢，小夢也算：買那台你一直想要的跑車、去那個你嚮往的城市、學鋼琴或義大利文
- 旁人覺得你的夢可笑或怪？關他們什麼事？那是你的人生
- 關鍵問題不是「我所有的夢都實現了嗎？」關鍵問題是：「我有試嗎？」
Accenture 研究：高潛力者為何留下？#
戈德史密斯對 120 家公司、200 多位高潛力領袖（每家公司提名兩位最優秀的年輕之星）進行研究，問：「如果你留在這家公司，是為了什麼？」
前三名答案：
- 「我現在找到了意義與快樂。工作令人興奮，我熱愛我做的事。」
- 「我喜歡這些人。他們是我的朋友、像家人。我可以去別處賺更多錢，但我不想離開這些人。」
- 「我能追逐我的夢。這個組織給了我做我真正想做的事的機會。」
答案從來不是錢。永遠是快樂、關係、追夢、意義。
而臨終者給的答案，跟這些高潛力年輕人給的答案完全一樣。
從未來看現在#
不要往前看。往後看。
從你的老年回望，看著你希望度過的人生。
你需要——
- 現在就快樂
- 享受朋友與家人
- 追隨你的夢
你在這裡。你可以到那裡。讓旅程開始。