矽谷 AI 創業者的心得#
為了追逐 AI 大潮，2024 年作者把家搬到了創新的中心——舊金山灣區。他一對一訪談了幾位 AI 相關領域的創業者，分享他們的心得。
- 創業是個冒險活動，所有初創公司的五年存活率都不到 50%；能堅持到 A 輪融資的只有 40%，到 B 輪就只剩下 20% 多還活著
- 但公司不成功不等於人生的失敗——對創業者來說那是難忘的經歷和寶貴的教訓
- 創業這件事如此有意思，以至於會讓人上癮，所以有很多人是「連續創業者」
「我應該創業嗎？」#
趙珍妮的建議#
趙珍妮（Jenny Zhao）曾經在 Google、Airbnb 等大廠擔任高管，現在出來創業。她有句話說得好：
創業一定是你要「奔赴」（run towards）一個什麼東西，而不是要「逃離」（run away from）什麼東西。
YC 的兩個核心概念#
盧賀在 YC 孵化訓練營裡打造他的第二個創業項目。關於判斷要不要創業，YC 有兩個概念：
- 價值主張（Value Proposition）：你要解決當前市場上的一個什麼「痛點」——最好是一個當前新技術剛剛能夠解決、但是還沒有人出來解決的問題
- 市場匹配（Market Fit）：你是不是做這件事最適合的人——YC 的巨大優勢是它擁有大量的創業案例數據，如果它錄取你，你多半是靠譜的
如何找痛點#
- 痛點可能來自日常觀察
- 王禹程原本在 Salesforce 工作，注意到用戶使用 SaaS 是有痛點的：每家公司都要訂閱若干個 SaaS，往往不知道哪個好、怎麼用，每次入職新員工都得給他開一大堆賬號。他想：如果我借助 AI 給你提供一攬子賬號服務呢？馬上就有幾家公司表示願意購買
- 林源創辦了一家醫療器械公司，用 AI 幫助診斷腎臟有關的問題——她告訴作者，醫療行業中有太多痛點了，但外行包括病人都看不見，只有急診室和 ICU 裡的醫生才知道
大公司 vs. 小公司#
- 林源說她不擔心大公司搶痛點——比如你研發一種儀器能解決 ICU 裡的一個小問題，每年能帶來幾百萬美元的利潤。對小公司來說這是個很好的生意，但對大公司來說，幾百萬的利潤根本不值得考慮
- 王禹程也不擔心——因為他的業務是對現有的 SaaS 進行管理，而那些大公司都有自己的 SaaS，怎麼可能信任你？反而是一家新成立的、專門做這個的小公司更能贏得信任
對創新來說，小往往是一種優勢。你創業不但是可行的，而且是順應天道的。
怎樣說服投資人#
成熟的市場經濟應該允許創業者不用自己的錢冒險——風險投資人很樂意用一大筆錢換取你們公司很小的一部分股份。
投資人看什麼#
- 投資人或許承認自己看項目的能力一般，但是都對自己「看人」的能力很自信——他們愛說「投資就是投人」
- 美國投資人特別看重**「激情」**：你必須非常熱愛你做的這個事兒，充滿能量
- 趙珍妮說，風險投資人會要求你清晰地知道你的目標客戶是什麼樣的人，你解決了客戶的一個什麼痛點。他們要求你這個產品是客戶「必須有的」，而不只是一個錦上添花的東西
讓投資人相信你的夢#
A 先生的經驗——要想讓投資人相信你這個夢，你必須做到兩件事：
- 你這個產品要有個非常非常牛的演示——哪怕它的功能還不完備，但它必須至少有這麼一個功能，讓人一看就有驚艷的感覺（這就是「X 因素」）
- 你要設法先拿一個大單——不管用什麼辦法，你得先證明你真有客戶
第一波流量#
對創業公司來說，第一波流量最難。這是個「冷啟動」問題。
- 盧賀在 YC 學到的一個重要認知是要敢於打「cold call」——冒味地就給對方打電話或者發郵件推銷
- YC 有個理論：全世界所有人之中——
- 有 2.5% 是所謂「創新者」（innovator）：這些人就喜歡新東西
- 有 10% 是「早期使用者」（early adopters）：這些人愛跟風
- 其餘的人都比較保守，不願意接受新東西
- 你打 cold call 推銷新東西，正常情況下會有 2.5% 的回復率——別往心裡去，這不是人際關係，這是生意關係，這是統計
B 先生的「街頭經驗」#
- 為了爭取早期用戶，你寧可使用一些上不了台面的手段——據說抖音剛起步的時候，為了吸一些網紅來做節目，三四十歲的員工會叫那些二十多歲的小姑娘「乾媽」……
- 另一個是可以抄襲大廠——如果你做了一款 AI 硬件，功能挺好但外形太像蘋果耳機了，你很擔心蘋果會不會來起訴你。B 先生的評論是如果蘋果起訴你，你應該感到驚喜，因為那是非常好的 PR（公共關係）
用人#
創業是特別艱難但又充滿樂趣的事情，其中很大一部分都是因為你要跟人打交道。
趙珍妮的經驗#
- 創業團隊要互補，每個人擔任不同的角色，大家最好是朋友關係
- 特別是不但你要有激情，團隊每個人也都要有激情，遇到困難得互相打氣
- CEO 就最好是個謙遜的人，不能有太大的 ego，要勇於承認自己的錯誤
A 先生的教訓#
- A 先生自己一個人用幾天就能完成的一個任務，如果要找人替代，必須找比如五個人代替他做五方面的事——而這五個人加在一起，干一個月這個任務都幹不好
- 最初的合作夥伴之一是個年輕小伙兒，負責銷售，幹了一年多下來，既沒有銷售能力也沒有社會經驗——可以說根本就做不了創業這個九死一生的事兒
- 公司還曾經有一位 COO，和同事關係特別好，公司上上下下都覺得他是個好人，而 A 先生很後悔沒有早點解雇他——這個人對公司沒有實質貢獻，不解決問題
- A 先生的另一個經驗是，那些從大公司跳槽來的高管，往往難以勝任創業公司的工作——大公司的高管往往視野非常狹窄，沒有綜合能力，只擅長執行，不擅長解決問題。這大約就是「錯把平台當能力」
初創公司、已經有一定規模的創業公司、成熟的大公司、以及業內頂級的大公司，用人之道非常不一樣。紙上得來終覺淺，你只有把事情做起來，到現場體驗，才知道是怎麼回事，而且你不可能躲過所有的坑。