決策本來就糾結#
真實的決策往往充滿糾結。如果一眼就能看出某方案更好，那根本用不著決策——決策，就是要在各有優缺點、沒有明顯好壞差異的選項間做選擇。
小孩用兒歌指書來選——不糾結，但不科學。大人要面對真實糾結，《成大事者不糾結》的問題需要答案。希斯兄弟給出三個辦法。
一、設立反對派#
當你特別想做一件事時，會產生確認偏誤——只聽得進正面意見，聽不進反面意見。這往往是過度自信的結果。
CEO 的收購狂熱#
CEO 特別愛收購別家公司，且經常出明顯高於市場價的價。《獨裁者手冊》（The Dictator’s Handbook）認為那是因為收購能擴大 CEO 個人權勢；希斯兄弟補充，這很大程度上是因為CEO 的傲慢。
- 假設你有家做得不錯的公司——我直接收購你的公司、給你個你不可能拒絕的 offer，這種攻城略地的心理滿足感太吸引人了。
- 花的還是公司的錢。
- 統計：媒體每多一篇吹捧這個 CEO 的報導，他收購下一家公司時願多付 4.8% 的溢價。你公司值 1 億美元？找記者發篇吹捧大公司 CEO 的文章，收購價能多 480 萬。
藍軍策略#
《Tools of Titans》中有家風投公司的經驗：每個決定都特別設立反對派。哪怕你心裡支持這筆投資，開會時也要想方設法列舉反對理由——如果聽過所有反對理由之後還是決定投資，那這個投資決定就比較靠譜。
多數公司的戰略決策過程沒有正式的反對派——這就像法庭審判只有檢察官、沒有辯護律師。好辦法是每次討論決策前專門設定一支「藍軍」部隊唱反調。
個人決策也可用——找幾個朋友提反對意見，用現在流行的說法叫「求罵醒」。
二、從遠處旁觀#
做選擇時的糾結，大多是複雜情緒影響判斷。這些情緒往往是短期的——在別人看來、或你過段時間再看根本不重要。「旁觀者清」就是旁觀者沒有你那麼多複雜情緒。
最好的辦法：把自己想像成一個旁觀者。
10/10/10 法則#
希斯兄弟介紹的旁觀技術——從三個時間尺度考慮一個問題：
- 10 分鐘之後，你會對這個決定作何感想？
- 10 個月之後，你會作何感想？
- 10 年之後，你又會作何感想？
案例：安妮該不該跟卡爾攤牌#
安妮 36 歲、沒結過婚；卡爾 45 歲、離過婚帶個女兒。交往 9 個月後安妮想結婚生子，但卡爾態度不明——連自己的女兒都沒讓安妮見過。這週末兩人要一起度假，安妮想攤牌但拿不定主意。
希斯兄弟判斷她是被短期情緒（緊張、害怕被拒）主導。套用 10/10/10：
- 10 分鐘後：緊張，但自豪自己說了。
- 10 個月後：就算被拒也不會後悔。
- 10 年後：這次表白根本不是個事——要嘛跟卡爾生活在一起，要嘛跟別人生活在一起。
結論當然是攤牌。站在遠距離考慮，所有短期情緒都不重要了。
另外兩個旁觀技巧#
- 假裝是朋友的問題：當你面臨困難選擇，問自己：如果是最好的朋友面臨這個選擇，你會給他什麼建議？
- 用第二語言思考：有研究發現用外語思考更有利於做出正確決策，可能是因為使用外語隔著一層、不善於表達短期情緒。
三、回到價值觀#
前兩個辦法都是用理智戰勝情感、盡量客觀分析利弊。但任何分析都有限——最後可能還是面臨一個利益計算已經無法判斷優劣的局面。
這時候就要看個人的價值觀。
價值觀就是你設定的優先級——你認為什麼重要、什麼不重要。
- 事業成功對你最重要，還是家庭幸福對你最重要？——這問題沒有正確答案，完全是個人選擇。
- 作為企業家：讓消費者滿意最重要、讓股東滿意最重要，還是讓員工滿意最重要？這三個很多情況下一致，但有時會矛盾。
一般人做事做著做著就忘了自己的優先級，有時會隨波逐流。最好時不時反省一下自己的核心價值觀——所謂「不忘初衷」，也是很難。
三個辦法總結#
- 把兼聽則明程序化，要求給出具體的反對理由。
- 克服短期情緒，從遠距離考慮問題。
- 如果利益計算無法讓你判斷優劣，想想自己的核心價值觀是什麼。
後記#
截至《Decisive》出版為止，安妮和卡爾還沒結婚。安妮表白了，卡爾沒正式表態但正往有利方向進展——安妮說成功機率約 80%。問題是卡爾是個非常優柔寡斷的人，他想買個智慧手機念叨了 3 年都沒買——顯然他該學點決策科學。