沒有選項的就不叫決策#
希斯兄弟（Chip Heath & Dan Heath）強調：真正的決策必須有多個選項，才談得上科學。我們平時聽的「戰略決策」聽起來是做「一件事」，那是因為公布結果時背後的權衡比較都被隱藏了。平時說「我決定如何如何」、根本不是科學決策。
女中學生的決策模式#
卡內基美隆大學（Carnegie Mellon）研究者訪問了匹茲堡 105 位女中學生，問她們最近做過什麼決定。結果她們的決定大多沒有什麼選項，分兩類：
- 單向決定：「我決定從此再也不指責別人了。」
- Yes/No 決定：「我要不要跟男朋友分手」「朋友請我抽菸，我抽還是不抽」「晚上聚會，我去還是不去」。
她們沒給自己任何選項——別人說個事，要嘛連想都不想就決定去做，要嘛稍微好一點想一想做還是不做。從未想過：還有沒有別的選擇？能不能把這件事改一改？
老江湖怎麼做#
晚上聚會這件事，「老江湖」收到邀請，在「去/不去」之外還有別的辦法——先去別的地方忙自己的事，再去聚會露個面就走。給你面子去了，但實際上大部分時間做了自己的事。
多選項的量化好處#
同一個研究發現：
- 只能 Yes/No：長期來看 52% 的決定是錯的。
- 增加 1-2 個選項：錯誤率下降到 32%。
為什麼？沒想到別的選項時，你實際上是鑽牛角尖。
多餘選項也有效#
一個經典實驗：
- A 組：「這部電影 DVD 要價 15 美元，你愛的明星主演的，你買不買？」——80% 的人選買。
- B 組：「你愿意花 15 美元買這個 DVD，還是把這 15 美元省下來花到任何你想花的地方？」——買 DVD 的比例下降到 55%。
仔細想，B 組那個「多出來的選項」等於廢話——我不買當然就省了 15 美元，這錢本來就是我的。但就是這個多餘選項把決策水平大大改善——因為你現在不是鑽牛角尖思維了。
哪怕你僅僅意識到自己還有別的選項，決策水平都能大大改善。
CEO 也會犯女中學生的錯#
調研發現 CEO 決定是否收購一家公司時，很多情況下就是一個 yes/no 的決定——什麼改變條款、什麼多幾個選擇，都不考慮。另一個研究指出：CEO 媒體曝光度越高，收購時願付的溢價也越高——收購常是 CEO 過度自信、彰顯個人魅力的行為。
尋找亮點#
最簡單的增加選項方法：看看別人是怎麼做的。
沃爾瑪（Walmart）老闆有句話：「我在沃爾瑪採取的每一個動作，幾乎都是從別的商店那裡抄來的。」借鑑好想法並不可恥，借鑑得多了你就自成一家。
越南兒童營養不良的解法#
越戰剛結束時，兩位美國營養學家被派往越南解決兒童營養不良問題——但當地沒有糧食援助，營養學家能變出營養來嗎？
他們深入農村調研，發現並非所有兒童都營養不良。有些家庭同樣窮，小孩營養狀況卻不錯——因為這些家長平時給孩子吃小魚小蝦（越南靠海，小魚小蝦是不屑一顧的低級食物）。
營養學家請這些家長傳授經驗，一分錢沒花就解決了營養不良問題。
尋找亮點的思路#
哪怕大多數人都失敗的局面下，總會有幾個人是成功的——看看那幾個成功者是怎麼做的。這個思路有點進化論意思：不預設立場，讓各路人馬自由發揮、自然選擇，找到成功的嘗試。
推而廣之的順序#
中學校長怎麼解決學生中午排隊打飯太慢？
- 先找內部亮點：哪個打飯窗口隊列總是前進得特別快？
- 再看同行：別的學校食堂怎麼做？
- 再看跨領域：銀行、商店這些需要排隊的地方都怎麼做？
並列選擇#
第三個重要技巧：多個選項都擺在桌子上，要選就一起參選。
- 設計兩組：A 組每想一個方案給你看、你提意見再改；B 組一次性給你好幾個方案同時擺面前讓你選。
- 實驗表明：B 組效果好得多。
- 一個一個比較費時費力，到後面你會忘了前面的。
古人給上中下策#
古代謀士給主公出主意，講究的做法是一次給三個——上策、中策、下策。好處有兩層：
- 放一起容易比較。
- 給了主公一種控制感。
但要小心被糊弄#
季辛吉（Henry Kissinger）當過尼克森國務卿，回憶錄中說：尼克森總要求至少給三個選項，但他的幕僚有時候其實只想給一個選項，故意找兩個根本不可行的選項做陪襯。
季辛吉開玩笑說：這幫人給總統的三個選項其實是：
- 發動核戰爭。
- 直接投降。
- 要不咱們就這麼辦……
老江湖和女中學生最大的差別：老江湖總是考慮多個選項。沒有選項的不叫決策，只能叫決心。獲得選項最好的辦法是借鑑，有了選項後最好同時都擺出來。