兩份工作，你選哪個？#
第一份：有絕對明確的目標和達成目標的手段。你隨時知道應該做什麼，做了就有獎勵，沒做或做錯了就沒獎勵。你的付出和回報緊密相連，你和同事每個人的績效都一目瞭然，絕對公平。
第二份：雖然也有目標，但目標很模糊，好像幾個方向都有道理。有時候你明明很努力卻沒看到什麼成果。有時候你有點懈怠、沒好好幹，收入也沒少。同事們有的幹得好，有的一般，可是領導好像根本看不出來，你偶爾感到不公平。
第二份工作的情況是比較常見的，這樣的工作經常受到譴責，而第一份工作有點像打遊戲——所以你更喜歡第一份？不是。你不喜歡第一份，你更喜歡第二份。
第一份是外賣騎手，第二份是中學老師。現實中做騎手門檻很低、做老師門檻很高。老師收入可能低於騎手，但哪怕再低一點，他們也不會去做騎手的。
外賣騎手的「升級系統」#
2020 年《人物》雜誌文章《外賣騎手，困在系統裡》描述：美團和餓了麼把騎手工作做成打遊戲式的升級系統。
- 收入不是跟勞動成正比
- 而是每週完成的訂單數越多，每單收入就越高
- 這是一個讓人發揮出最後一絲力氣的系統
- 幹得越多越有意義，幹得少就實在太不值得了
斯金納的盒子（Skinner Box）#
1930 年，哈佛大學心理學家伯爾赫斯・斯金納（B.F. Skinner）發明了一個盒子：
- 盒子裡裝著一個小動物（老鼠、鴿子）
- 墻上有控制桿，動物推動控制桿就能得到食物
- 起初動物會不斷推動控制桿
- 但一段時間後覺得沒意思了，只在餓時才去推
- 斯金納改進：獎勵改成了隨機的——有時推沒食物、有時推能得到好幾份
- 下動物們就上癮了，不停推動，好像人玩老虎機的賭徒
這機制叫「強化」——只要設計合理的獎勵制度，就能強化一個動物（或人）的某個行為。
行為設計學#
- 美團、餓了麼在用
- 優步（Uber）、Lyft 在用
- 遊戲公司更是在用
行為設計學能讓獎勵的效用最大化，不用給太多獎勵就能最大限度地激勵行為。
- 美團、餓了麼還算夠意思，畢竟騎手收入遠高於中國城市最低收入
- 美國 Uber 司機累死累活，到手收入卻常常低於最低收入標準
- 因為 Uber 跟司機之間沒有正式的雇傭合同，這個低收入還是合法的——畢竟這只是一個遊戲
艾爾菲・科恩：獎勵的惡果#
1993 年美國學者艾爾菲・科恩（Alfie Kohn）寫了《獎勵的惡果》。從 1960 年代開始就不斷有研究證明，計件工資、績效獎金不但沒好處，而且常常有壞處：
- 管理層工資和獎級刺激，和公司利潤之間關係很微弱，而且常負相關
- 績效工資沒有提高教師和社保局官員的工作質量
- 在有的研究中，計件工資甚至讓產量下降了
- 日本和德國的工人效率最高，但是恰恰沒有使用行為主義的物質刺激
績效工資什麼時候有用？#
三個特點：
- 測試都是短期的，長期有沒有影響不知道
- 工作任務是簡單的（體力活或分發卡片之類）
- 工作表現能直接量化，要么比誰做得多，要么比誰做得快
後兩個特點——這不就是外賣騎手的工作嗎？只要工作比較複雜，講究一些難以量化的質量，直接的金錢刺激就完全沒好處。
如果獎勵對工人都沒用，對學生就更沒用。經濟學家拿幾百萬美元做實驗，用發獎金鼓勵學生學習——結果短期可能有效，長期一定無效。
內在動力 vs. 外在動力#
- 內在動力：你做事是因為喜歡做這件事（踢足球、做數學題）
- 外在動力：為了獲得獎勵而做一件事
所有研究表明：讓人長期做一件事、能做好一件事、甚至主動做一件事的，必須是內在動力。
科恩的洞見#
獎勵不但提供了一個無效的外在動力，而且還損害了內在動力。
- 獎勵其實是對人的操縱——拿不到獎勵等於懲罰，獎勵跟懲罰其實是一個意思
- 獎勵會破壞團隊合作
- 獎勵鼓勵了簡單行動，讓人不願意深入理解工作中的問題
- 讓人迴避探索
- 獎勵還能迅速降低人們對工作的興趣
經濟學家泰勒・科文（Tyler Cowen）也說過：孩子做家務本來是為家庭做貢獻，這是一個充滿溫情的行為，現在你一談錢，這還有意思嗎？
獎勵制度異化了行為。
現代企業的智慧：忘記金錢#
如果不談錢，難道讓大家都為「情懷」而工作嗎？這裡有一個非常微妙的基本原則。
科恩提出的原則#
你應該「慷慨而公平地支付報酬，儘量確保不要讓人們覺得受到了剝削，然後竭盡全力地幫助他們忘記金錢」。
一方給足錢、一方掙夠錢，但是雙方平時工作的時候默契地不談錢。
這個原則是不是恰恰是現代企業的工資制度？
- 根據員工水平、層級、資歷給比較固定的工資
- 雙方談判達成一致，完了工作的時候怎麼工作怎麼工作，忘記金錢
- 你一個決定公司賺了幾百萬，也不會直接分給你；你一個錯誤公司損失幾百萬，也不會讓你賠償
- 你的表現默默轉化為升職加薪，但每個行動都不直接跟金錢掛鉤
只有這樣，大家合作才能愉快，你想要弄什麼事兒也能理直氣壯。老師完全可以說我上班是為了教學生，公務員完全可以說我上班是為了國家——每個人都可以說我的收入只是工作的副產品。要是一舉一動都涉及錢，那實在太可怕了。
獎勤罰懶是土辦法#
「獎勤罰懶」是一種非常土的管理方式。美團和餓了麼現在能這麼做，是因為現在是極為特殊的時期——人們正在學著適應算法。現在騎手們的收入還比較高，願意就業的騎手比較多，騎手的談判能力比較低，騎手們還很年輕，還覺得升級算法還值得。可是這個工作能長期做下去嗎？我們不知道。
按常理說，頻繁的獎勵和頻繁的懲罰一樣，是對人的侮辱，是把人當成工具。我們做事最好是享受做這件事本身，而不是把它當作達成別的目的的手段。
而這就要求工作具有一定的模糊性。模糊不但給了人探索的空間，也給了人自由。
小明學習的對話#
- 媽媽：「你看人家小明學習多好，你為什麼不努力學習呢？」
- 孩子：「努力學習也不一定能學習好啊，再說學習好也不一定工作好啊，工作好也不一定就生活好，生活好也不一定就孝順你啊。你喜歡我，我多花時間陪你玩不是更好嗎？」
這就對了。正因為有這麼多不一定，我們才有一點自由。如果一切都是一定的，如果人人必須按照算法行事，那樣的日子還有什麼意思呢？