成功的公司能夠創造能賣的價值主張，並嵌入能跑的商業模式裡。
卓越的公司則持續地這麼做——在自己仍然成功時就主動創造新的價值主張與商業模式。
為什麼要在「成功時」就重新發明#
哥倫比亞商學院教授 Rita McGrath 在 The End of Competitive Advantage 中提出短暫優勢（transient advantages） 的概念。
她主張企業必須具備快速、持續處理新機會的能力，而不是追求越來越不可持續的長期競爭優勢。
當你還在成功時，你有：
- 餘裕（資金、時間、人力）
- 既有的資源與通路
- 還沒被消耗的品牌資本
當你不再成功才回頭重塑，這些通常都已耗盡。
建立短暫優勢的五個原則#
- 把探索新價值主張與商業模式，看得跟執行既有事業一樣重要
- 持續用實驗探索新點子，而不是孤注一擲的大賭注
- 在仍然成功時就重新發明——不要等危機逼你動手
- 把新點子與新機會視為員工與顧客的能量來源，而不是高風險的負擔
- 用顧客實驗作為判斷依據，而不是經理人、策略師、專家的意見
持續自問的四個問題#
1. 環境發生了什麼變化？#
- 市場、技術、法規、總經、競爭情勢的變化
- 對你現有的價值主張與商業模式有什麼意義？
- 是新可能的機會，還是會顛覆你的威脅？
2. 你的商業模式是否正在過期？#
- 需要新的資源或活動嗎？
- 既有的元素是否提供擴張的機會？
- 該強化現有商業模式，還是建立全新的？
- 你的商業模式組合是否準備好面對未來？
3. 你的價值主張對顧客還夠吸引嗎？#
- 顧客的任務、痛點、收穫怎麼演化的？
- 你能在現有價值主張上加碼，還是該從頭開始？
- 是否出現新的潛在顧客或新的區隔？
4. 你的事業中發生了什麼新變化，能成為新價值主張的種子？#
- 對既有顧客可以延伸新價值主張嗎？
- 對新顧客可以延伸新價值主張嗎？
案例：Taobao——重塑（電子）商務#
timeline
title Taobao 十年商業模式三度演化
2003 : C2C 平台<br/>支付 + 物流基礎設施<br/>評論系統建立信任
2006 : 小型 B2C<br/>淘寶大學支援微創業者<br/>第三方服務商加入
2008 : 大型 B2C<br/>數億消費者成為新資產<br/>大品牌入駐
2013+ : 持續演化<br/>面對行動 / 遊戲 / 訊息業挑戰Taobao 是阿里巴巴集團旗下的中國電子商務現象級公司。
它被視為以網際網路在中國開啟新一波商務的關鍵角色——建立了一個讓「有信任的商業交換」可發生的生態系統。
十年內，它改造了商業模式三次——主動擁抱平台與經濟環境的變化，把它們轉成機會。
2003：C2C 平台#
觀察到的痛點#
- 中國經濟缺乏進行商務的基礎設施
- 消費者面對高價、低品質、缺乏信任而卻步
Taobao 的解法#
- 建立信任平台：與夥伴推出支付與物流基礎設施，促進交易與貨物運輸
- 為買家與賣家創造新的價值主張：評論系統為實體經濟所沒有的買賣信任建立基礎
2006：小型 B2C#
觀察到的趨勢#
- 平台火紅，數百萬賣家看到變成「微創業者」的機會
Taobao 的轉向#
- 成立「淘寶大學」幫助創業者熟悉平台與商業
- 引入第三方服務商強化價值主張
- 把焦點從 C2C 轉向支援微創業者
2008：大型 B2C#
揭露的新資產#
- Taobao 意識到自己的商業模式擁有一個驚人資產：數億的中國消費者
新的事業#
- 把這個「新資產」變成新價值主張的基礎
- 對全新的顧客（大品牌）提供觸達中國消費者的捷徑——比開實體店快得多
2013 之後：???#
Taobao 從一個簡單的電商平台，在 10 年內長成複雜的生態系統。
但隨著行動、遊戲、訊息服務等新發展，它仍持續被挑戰要演化下去——沒有可以躺著吃的優勢。
學到的教訓#
Create Alignment（建立對齊）#
價值主張畫布與商業模式畫布是極佳的對齊工具。
把它們當作組織內的共通語言，讓不同部門更好地協作；幫助每位利害關係人了解你具體如何為顧客與事業創造價值。
Measure, Monitor, Improve（衡量、監控、改進）#
長期追蹤價值主張的表現，確保市場條件變化時你仍持續創造顧客價值。用設計時的同樣工具與流程來改進它。
Reinvent While Successful（在成功時重新發明）#
不要等到市場條件逼你才重塑——可能已經太晚了。
建立組織結構，讓「改進既有的」與「發明新的」同時進行。