兩種對立的態度：發明 vs. 改進#

既有組織必須主動改進現有價值主張，也要創造新的價值主張。在每個專案開始之前，先弄清楚自己處在這條光譜上的哪一端——因為兩端需要的態度與流程截然不同。

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    I[Improve<br/>改進<br/><br/>低風險<br/>顧客知識高<br/>0–15% 年成長] --- E[Extend<br/>擴張<br/><br/>新成長引擎<br/>不大幅修改商業模式]
    E --- N[Invent<br/>發明<br/><br/>高風險<br/>顧客知識低<br/>50%+ 年成長]

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偉大的公司會經營一份「橫跨光譜」的專案組合，從改進到發明都涵蓋。

發明 vs. 改進的對照#

範例#

• 發明：Amazon Web Services——針對全新區隔的 IT 基礎設施價值主張。建立在既有資源上，但需要對 Amazon.com 商業模式進行大幅擴張
• 改進：Amazon Prime——針對 Amazon.com 重度使用者的會員制與專屬權益

中間地帶：擴張（Extend）#

在「改進—發明」之間最常見的情境，是找到新的成長引擎而不大幅修改既有商業模式。目標是搜尋能大幅擴張既有商業模式的新價值主張，同時不需要動到太多面向。

Amazon 推出 Kindle 時，等於建了一個新的通路把數位產品擴張給 Amazon.com 的顧客。

雖然這是一個全新的價值主張，但仍然落在它已熟練的電商商業模式範圍內。

偉大的公司在仍成功時就主動發明，而不是等危機來。

它們把跨越光譜的價值主張組合管理好，並把彼此的綜效與競爭衝突攤在桌面上討論。

範例：未來的商業書#

如果你是商業書出版商，要怎麼改進現有產品、發明未來的商業書（甚至可能不再是書）？以下三個想法各落在光譜的不同位置：

改進：「實用的商業書」#

把商業書做得更視覺化、更可實作，核心商業模式幾乎不變。

中間：「1-800-Business-Book 熱線」#

延伸實體書，提供 on-demand 解答的熱線。沿用既有商業模式，但需要從「銷售模式」延伸到「服務模式」。

發明：「商業教育的 YouTube」#

讓商業專家的影片與在尋找問題答案的顧客匹配的線上平台。這需要徹底擴張或重新發明出版業的商業模式——原本的模式甚至會過時。

本書的價值主張是三層式的——實體書 + 線上可分享的實用內容 + 進階的線上課程。

這正是 Strategyzer 試圖更貼近讀者真正在乎的任務的方式。

案例：Hilti 從產品轉服務#

機具製造商 Hilti 把價值主張和商業模式從「賣產品」轉為「賣服務」。

許多組織渴望透過從製造商轉成服務商來重獲競爭優勢——但這需要徹底的重新發明。

過時的舊模式#

Hilti 的舊模式以「直接賣高品質機具給工人」為主：

• 故障少、壽命長、整體成本低
• 安全性與使用體驗也有口碑

但毛利持續下滑，且面臨低成本對手的挑戰。

發現新的待完成任務#

Hilti 發現工地經理真正關心的「更重要的任務」是：準時交付專案以避免罰款——而工具壞掉、故障、被偷會導致延遲與罰款。

全新的服務型價值主張#

Hilti 為營造公司保證：對的工具、出現在對的地方、對的時間。讓公司能更可預測地管理成本、保持營運獲利。

對商業模式的影響#

從產品到服務，價值主張看似簡單，但商業模式需要大幅再造。Hilti 添加了大量服務資源與活動。回報是：

• 更高的毛利
• 循環的營收
• 更好的差異化

新建立的服務：機具車隊管理工具的每月訂閱。

完美的工作坊環境#

工作坊是既有組織做價值主張設計的關鍵環節。下列問題能幫你打造好的條件。

誰應該參加？#

• 邀請不同背景的人，特別是當你預期商業模式會被大幅影響時——他們的支持很關鍵
• 把面對顧客的人員邀進來，運用他們的第一手知識
• 顧客或夥伴也能加入，幫忙評估價值主張

形式怎麼選？#

• 早期階段：觀點越多越好。10 人以上時可分成 5 人小組平行探索；人少則只能依序探索
• 後期精修：人少反而比較好

把空間當工具#

• 選夠大、有足夠牆面與工作區的場地
• 為了突破性的成果，挑少見且能激發靈感的場地

工具與物料#

設置自助區，準備：

• 各色便利貼（用來搬移想法、做顏色編碼）
• 粗筆（讓字遠看也能讀到）
• 大幅海報（畫大型想法）
• 各種畫布、藍丁膠、麥克筆

場地配置#

• a. 小組工作區：4–5 人/組最佳，盡量不要桌椅；保持在同一個房間，能維持高能量
• b. 進度展示牆 / 靈感牆：展示工作中的成果與參考素材
• c. 投影機與螢幕：所有人都看得清楚
• d. 主持人控制台：放電腦、音響、Wi-Fi、印表機
• e. 全體共聚空間：用於 plenary
• f. 場地大小：每 10 人約 50m²；選有靈感的場地，避開無聊的飯店會議室
• g. 牆面：大型垂直平面是必備，可貼大型海報、便利貼、大紙

規劃工作坊議程#

好的工作坊會產出具體可行動的成果。

設計原則#

• 工作坊議程要有清楚的脈絡，讓參與者看到價值主張或商業模式如何逐步浮現
• 把參與者帶上一段多步驟的旅程：一次只做一個簡單的任務（模組）
• 避免「blah blah blah」，用畫布或思考帽等結構化互動取代
• 在小組（4–6 人）與全體之間交替
• 嚴守每個模組的時間（特別是原型化）；用所有人都能看見的計時器
• 把議程設計成「對同一個價值主張或商業模式做多次迭代」——設計、批評、迭代、轉向
• 午餐後避免安排冷場活動

工作坊模組（菜單）#

可組合本書介紹的工具作為模組，例如：

• 原型化：觸發問題、CS / VP 對映、餐巾紙草圖、ad-libs、價值主張畫布、設計限制、用書籍找新點子、Push/Pull 練習、六種顧客側創新法
• 做選擇：排序任務 / 痛點 / 收穫、檢查契合、任務選擇、10 問檢驗、模擬顧客之聲、與環境對照、與競爭對照、思考帽、點點民主、選定原型
• 與商業模式來回迭代：數字試算、商業模式七問
• 準備測試：抽出假設、排序假設、設計實驗組合、測試路線圖

工作坊前後#

• 前：做功課，蒐集顧客洞察
• 後：把價值主張與商業模式拿到真實世界做測試

學到的教訓#

原型化各種可能性#

快速原型化替代版本的價值主張與商業模式。不要愛上第一個想法——讓早期模型粗糙到能毫無懸念地丟棄，才能讓它們演化變好。

理解顧客#

想像、觀察、理解你的顧客。站在他們的鞋子裡，學習他們在工作或生活中試圖完成什麼、什麼阻礙他們做好、他們追求的成果是什麼。

找到對的商業模式#

任何產品、服務、技術都可以有許多不同的商業模式。最棒的價值主張在沒有穩固的商業模式時也會失敗——對的商業模式可能是成敗的分水嶺。