同時為顧客與企業創造價值#

一個營收少於成本的事業，即使有最棒的價值主張，也會消失。

找到對的商業模式與價值主張，是一個反覆來回的過程。

兩個畫布各有分工：

• 商業模式畫布（Business Model Canvas）：明確說明你如何為自己創造、傳遞、捕捉價值
• 價值主張畫布（Value Proposition Canvas）：明確說明你如何為顧客創造價值

flowchart LR
    BM[商業模式畫布<br/>Business Model Canvas<br/><br/>為事業創造價值] <--> VP[價值主張畫布<br/>Value Proposition Canvas<br/><br/>為顧客創造價值]

    BM -.Zoom Out.-> Z1[整體商業可行性]
    VP -.Zoom In.-> Z2[顧客價值創造]

    style BM fill:#dbeafe,stroke:#2563eb
    style VP fill:#fef3c7,stroke:#f59e0b

兩種視角要交替使用：

• Zoom out 看全貌：分析你能否在這個價值主張周圍，有利可圖地創造、交付、捕捉價值
• Zoom in 看細節：檢查商業模式中的價值主張，是否真的為顧客創造價值

案例：Azuri 把太陽能技術變成可行的事業#

背景：全球仍有 16 億人沒有電力可用。

Simon Bransfield-Garth 創立 Eight19，使用源自劍橋大學的「印刷塑膠」技術製造低成本太陽能電池。2012 年成立 Azuri 把技術商業化，把電力帶給新興市場農村離網的顧客。

這個案例展示商業模式與價值主張之間反覆迭代的真實樣貌。

Iteration 0：初始想法#

• 開發低成本太陽能技術
• 提供低收入族群電力

Iteration 1：發現「成本障礙」#

觀察：「日薪 $3 的農夫，買不起 $70 的太陽能系統。」

設計（What if）：把太陽能系統免費送出去，消除前期投資門檻。

演化：把太陽能系統「租」出去，定期收取訂閱費；同時尋找資源與夥伴融資安裝。

Iteration 2：發現「無銀行體系障礙」#

觀察：在沒有有效銀行體系的地方，怎麼回收定期付款？

設計（低科技解方）：結合手機 + 太陽能 + 刮刮卡，讓使用者一次購買一段期間的電力。

新商業模式：Azuri 提供「太陽能即服務」（Indigo），是 pay-as-you-go 的照明與充電系統，每週購買刮刮卡。

Indigo 對顧客的最終樣貌#

1. 購買 Indigo 套件（太陽能板、燈具、充電器）
2. 購買刮刮卡，用手機發 SMS 取得密碼，輸入 Indigo 取得一段時間（通常一週）的電力
3. 累積購買 80 張刮刮卡後，機器歸顧客所有
4. 也可升級到更大的系統取得更多電量，繼續購買刮刮卡

練習：從價值主張到商業模式#

目標：在無風險情境下練習價值主張與商業模式的銜接。 產出：技能精進。

延續 2.2 節中壓縮空氣儲能技術的價值主張練習，這次補上整套商業模式。

Part A：設計完整的商業模式#

• A1：前台（Front Stage）：原型化營收模式、選擇通路、定義顧客關係
• A2：後台（Backstage）：加上關鍵資源、關鍵活動、夥伴；以此估算成本結構
• A3：評估：評估原型，找出商業模式可能的弱點

Part B：回頭檢視價值主張#

根據 Part A 找出的弱點，回頭問：

• B1：對同一個技術，能否設計一個徹底不同的價值主張？
• B2：要繼續服務同一個區隔，還是切換到完全不同（甚至更大）的市場？
• B3：是否要精修現有顧客輪廓，或因為換了區隔而需要描述全新的輪廓？
• B4：因為顧客輪廓變了，要不要改變或清空現在提供的好處？
• B5：新的顧客輪廓和重新設計的價值主張之間，是否有契合？

用真實研究與證據去驗證這些新的顧客假設。

用數字壓力測試：MedTech 範例#

同樣的技術，不同的商業模式，可能產出截然不同的結果。

我們用一個讓「便宜診斷裝置」成為可能的醫療技術示範。

模型 1：把裝置賣給診所#

• 一次性銷售給美國基層醫師（每台 $1,000）
• 市占率 5%
• 透過第三方銷售團隊，佣金 50%
• 變動製造成本 $225/台
• 固定行銷費用 $1M

模型 2：靠耗材試紙的循環營收#

• 每次診斷需要一張試紙（耗材）
• 平均每台每月賣 5 張，每張 $75，循環收入
• 試紙變動成本 $7/張

同一個技術、不同的商業模式，獲利潛力可以從 $0.5M 變成 $23M。

即使這些數字尚未驗證，也很清楚——把第二個原型帶到測試階段，遠比第一個值得。

評估商業模式設計的七個問題#

偉大的價值主張要嵌入偉大的商業模式之中。

依照下列七個維度為你的商業模式打分數（0-10）：

1. 切換成本（Switching Costs）#

顧客切換到別家的難度有多高？

• 10：顧客被鎖定數年
• 0：沒有任何東西阻礙顧客離開

Apple iPod 讓人把音樂庫複製進 iTunes，提高了切換難度。

2. 循環營收（Recurring Revenues）#

每筆銷售是新的努力，還是會帶來幾乎保證的後續收入？

• 10：100% 自動循環收入
• 0：100% 一次性交易

Nespresso 把賣咖啡的一次性交易，轉成只能在自家機器上用的咖啡膠囊的循環營收。

3. 先賺錢再花錢（Earn Before Spending）#

你是先賺到收入才付出成本，還是反過來？

• 10：100% 先收錢再付 COGS
• 0：100% 先付 COGS 才能收錢

PC 過去都是先大量生產再賣，承擔庫存折舊風險。Dell 改成直接面向消費者賣，收完錢才組裝。

4. 改變遊戲規則的成本結構#

你的成本結構是否大幅優於競爭者？

• 10：成本結構至少比對手低 30%
• 0：成本結構至少比對手高 30%

Skype 與 WhatsApp 用網路當作免費通訊基礎設施，顛覆了電信業的高資本支出。

5. 別人替你做事（Others Who Do the Work）#

商業模式中有多少價值是顧客或第三方免費創造的？

• 10：所有價值都是外部免費創造
• 0：你要為所有價值付出成本

Facebook 的價值主要來自 10 億+ 使用者免費產生的內容；信用卡公司的價值來自商家與消費者的免費互動。

6. 可規模化（Scalability）#

你能多容易地成長，不卡在基礎設施、客服、招募等瓶頸上？

• 10：成長幾乎沒有上限
• 0：成長需要大量資源與心力

授權與加盟具高度可規模化；Facebook、WhatsApp 等平台用很少員工服務上億用戶；信用卡公司也是極佳的可規模化案例。

7. 抵禦競爭的護城河（Protection from Competition）#

商業模式提供你多少保護？

• 10：護城河深、難以跨越
• 0：沒有護城河，極易被取代

Ikea 的模式幾乎沒有模仿者；Apple 用 App Store 建立的平台模式也提供強力護城河。