核心提問：你希望組織具備韌性（resilience）嗎？我們發現，韌性與作戰效能，有時意味著質疑命令。

1999/9：波斯灣某處——leader-leader 的實戰驗證#

Santa Fe 佈署期過半，即將在波斯灣發射第一發潛射魚雷——演習對手是 USS Olympia（Oly，即作者最初被指派指揮的那艘潛艦）。

  • 觀摩者是 Commander, Submarine Group Seven 的 Rear Admiral Joseph Krol
  • 他剛批准讓 Rick Panlilio 回家迎接新生兒，並提前換 Tom Stanley 上任 XO
  • 這一戰要證明：leader-leader 真的比 leader-follower 有效

淺水區攻擊的戰術意義#

波斯灣水淺——如同當年的 Maui basin。美軍潛艦部隊要向潛在敵人展示：即使在淺水區也能攻擊並擊沉敵方潛艦。不靠演說，而是直接示範。

實際流程#

  1. 「Up scope.」——Rick Panlilio 在潛望鏡，看見目標
  2. 「Target, bearing . . . MARK.」「Down scope.」
  3. XO Tom Stanley 報告火控解算完成，Lieutenant Dave Adams 建議發射
  4. 作者下令：「Shoot tube three.」

作者不需要親自驅動整個流程，可以退後一步，在各站之間走動、觀察官兵的表情與姿態。

Weps 報告：「Torpedo running hot, straight, and normal」——這是刻意改回二戰潛艦官兵的用語，作為「汲取豐厚傳承」的機制。

結果#

  • 魚雷命中，全艦歡呼
  • Admiral Krol 留下來主持 reenlistment ceremony（身在戰區，獎金免稅）
  • 1999 年 Santa Fe 留營人數達 36 人，是 1998 年的 12 倍
  • 作者發出超過 50 萬美元留營獎金——當時的紀錄

leader-leader 再次交出成果。

1999/12：太平洋某處——SEAL 接應任務#

凌晨 03:00，作者在艦上巡視時，擴音器傳來「Yellow sounding」——水深低於計畫值。

這是與 SEAL 小隊的三階段演習的最終階段：

  • Phase 1：直升機會合，11 名壯漢、Zodiac 充氣艇、引擎、爆破裝備——不到一分鐘全部下艙
  • Phase 2：與 SEAL 共同規劃任務，勘查岸上燈光、漁船位置、海流、月相，在夜間送他們上岸
  • Phase 3（三天後）：接回

全艦為 SEAL 而準備——沒有一項是作者下的命令#

位置準備
控制室全暗，讓潛望鏡手看得見外面；早期警戒接收器 chirp 聲顯示遠處漁船、商船
船員餐廳燈亮，毛毯堆好，凌晨仍備妥熱湯
Escape trunk準備傷員檢傷
輪機艙Nuke 們待命，反應爐仍在運轉，隨時可提供最大推進
魚雷艙魚雷已裝填——不預期需要，但做好準備
WardroomDoc Hill 把軍官餐廳布置成手術室

這些準備不是來自命令。有人想到：「那些人會濕、會冷、會餓、可能受傷——我們該準備好。」**船員不等命令，直接做該做的事，然後通報相關人員。**這就是徹頭徹尾的 leader-leader。

機制：Encourage a Questioning Attitude over Blind Obedience#

就在這個時刻，Yellow sounding 響起。

作者衝進控制室——現場竟然異常平靜。OOD 已經下令「Ahead one third」。

作者看數位海圖——小箭頭指向岸邊。他大喊：

「錯了！我們要往後倒！（back）」

黑暗中大家靠聲音辨識彼此。Sled Dog 當班 quartermaster。半秒靜默後，他直率地說：

「不，艦長，你錯了。」

作者愣住，閉嘴、重新觀察各項儀表與羅經方位。

領悟#

  • 船艏是朝離岸方向停泊的——是當班團隊刻意這樣規劃，以便必要時快速撤離
  • 海圖上的箭頭縮放方向其實是指船正在被水流往後推，遠離岸邊
  • OOD 下「all stop」，全艦只移動 100 碼就到了更深的水域

片刻後 Zodiac 出現。若當時船員照作者的錯誤命令執行，方向剛好相反，可能就接不到 SEAL 了。

作者停下來想：一個年輕水兵要有多大的勇氣，才敢對艦長說「你錯了」？

對照：Costa Concordia#

2012/1/13，郵輪 Costa Concordia 在義大利 Isola del Giglio 外海擱淺。據傳艦長下令偏航靠近該島，作為對某員工的「海上致敬」。

作者寫道：

  • 有人提出質疑嗎？
  • OOD 呢？副艦長呢？舵手（helmsman）明明能看到不到一哩外的島嶼燈光
  • 真希望當時有人抱持質疑的態度。

ENCOURAGE A QUESTIONING ATTITUDE OVER BLIND OBEDIENCE 是 CLARITY（明晰）的機制之一。

本章要義#

  • 作戰效能與韌性，來自船員敢於質疑錯誤命令——即使對象是艦長
  • leader-leader 不是「大家都很聽話」，而是錯誤能在擴散前被當場攔下
  • 準備工作不再等命令——有人想到就去做，然後通報——這才是韌性組織的樣貌

要思考的問題：

  • 如何打造一個能在系統內攔截錯誤、而不是讓錯誤擴散的韌性組織？
  • 你的人會執行一個不正確的命令嗎？
  • 你要的是服從，還是效能？
  • 你是否已建立擁抱「質疑態度」的文化？
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