核心提問：你的指導原則（guiding principles）能否真正幫助組織裡的人做決策？還是只是掛在牆上好看？
1998：在 Command Leadership School 交出白紙#
在接掌 Santa Fe 前一年，作者 Marquet 在 Newport 參加潛艦艦長訓練（PCO training）中的 Command Leadership School。
有一項練習是：寫下你上任後要在艦上推行的「指導原則」。
作者交出一張空白紙，被叫去訓話：
班主任：「你身為指揮官，難道沒有義務為你的指揮部建立願景嗎？」
作者：「不，我認為指揮官的工作是發掘部隊裡既有的能量，找出強項，並移除阻礙進步的障礙。」
班主任看他像長了三顆頭——但他知道不會被當掉。
在 Santa Fe 的實際做法#
一上任，作者就發問卷問軍官與士官長：你們覺得這艘船的強項是什麼？我們的指導原則應該是什麼？
接著幾次會議篩選出幾條要留下的（硬性限制：全部必須塞在一張紙上）。
但前幾個月忙著出港、受檢、進廠維修，只完成了初步收集。直到部署開始才有時間把指導原則定稿——士官長一晚在 wardroom 集合、軍官隔晚集合。
作者用來檢驗原則的問題#
如果我是一位船員，面對兩個不同的行動方案要選一個，這些原則能不能給我正確的判斷準則，讓我選出對的那一個？
指導原則必須為決策提供指引——這是唯一的驗收標準。
USS Santa Fe 的指導原則（12 條）#
| 原則 | 核心意涵 |
|---|---|
| Initiative（主動） | 不需上級指示就採取行動；上級有義務不扼殺下屬的主動性 |
| Innovation（創新） | 用新方法做同樣的事；分辨哪些區域「在吃水線以上」適合創新；容忍失敗 |
| Intimate Technical Knowledge（深度技術知識） | 基於技術理由做決定，而非靠希望；理解系統之間的相互關係 |
| Courage（勇氣） | 做對的事，即使不舒服；不說上級/同儕/部屬想聽的話；願意承認錯誤 |
| Commitment（投入） | 上班時人就在現場，盡最大努力，選擇在這裡 |
| Continuous Improvement（持續改進） | 持續從流程中學習；上級有義務建立機制（如 debrief） |
| Integrity（正直） | 對彼此與對自己說真話；看見事物真實的樣子，而非希望的樣子 |
| Empowerment（授權） | 鼓勵下屬行動、支持犯錯；使用 stewardship delegation——說清楚要達成什麼，但保留如何達成的彈性 |
| Teamwork（團隊合作） | 不互扯後腿；上級有義務建立鼓勵團隊合作的機制 |
| Openness（開放） | 參與式開放（敢直言）+ 反思式開放（向內審視）；避免「聽只是為了反駁」的陷阱 |
| Timeliness（準時） | 準時開始工作、準時認證、準時進港；做得快也是一種價值 |
| Leadership at Every Level（各層級領導） | 本章章名即本身就是原則之一 |
機制：Use Guiding Principles for Decision Criteria#
領導者喜歡把指導原則掛在辦公室牆上，但它們往往沒有真正融入組織肌理。Santa Fe 不一樣。
如何讓原則「活」起來？#
- 寫獎勵與評核時用原則的語言：「Petty Officer M 在回報…時展現了 Courage 與 Openness…」
- 自我校準：作者發現自己常常違反——例如想直接打發一個提建議的水手而不聽他講；或一邊要求船員 openness，一邊對報告錯誤的人暴躁易怒而非好奇探問
- 規律：當指導原則在幫作者自己時，它們也正在幫其他人
原則必須「真實」#
指導原則必須反映真實的組織，不是想像中的組織。否則：
- 員工用這些準則做決策，結果決策與組織真實目標不對齊
- 人人都知道真相是什麼，導致可信度崩壞
作者舉例：某組織口口聲聲「安全第一」，但真正在意的是利潤，只要「合理」就能接受安全折衷。畢竟最安全的事是關門遣散所有人——不承認實際上在平衡安全與利潤，結果是錯誤溝通、失信與錯亂的決策。
USE GUIDING PRINCIPLES FOR DECISION CRITERIA 是一個 CLARITY（清晰）支柱的機制。
小測試：你們組織的原則活著嗎？#
作者曾到一間公司，他們自豪地展示著拉丁文的企業格言。他問遇到的每個人那是什麼意思——只有 CEO 答得出來。
「That’s not good.」
思考題（QUESTIONS TO CONSIDER）#
- 如何簡化你的指導原則，讓組織裡每個人都能理解？
- 你如何將原則傳達給其他人？
- 原則是否被引用在評核與績效獎勵中？
- 原則對員工做決策來說真的有用嗎？
- 你自己知道自己的指導原則嗎？別人知道嗎？
掛在牆上的原則如果無法成為決策準則，就只是裝飾。當下放決策權（I intend to…）給各層級時，指導原則就是他們判斷的依據——沒有對齊的原則，授權就會失控。