Under Way for Deployment • 當責領導力：不只要授權，更要賦權，養成部屬學會當責

核心提問：你要如何照顧你的人？馬凱特（L. David Marquet）發現答案有很多種；本章把這些做法收斂成 Part IV（Clarity）的第一個機制——建立信任、照顧你的人（Build Trust and Take Care of Your People）。

1999/6/18：Santa Fe 首次部署出航#

接手 161 天後，Santa Fe 提前兩週完成全部部署準備——物資、武器、人員、反應爐、主機，樣樣到位。拖船離岸，135 名被充分賦權的水手，駛向西太平洋。

此次任務長達 六個月：

碼頭上站滿妻子、孩子與家人。汽笛長鳴的那一刻，馬凱特驚覺自己真正的工作：

把這 134 人帶到離家數千英里之外、可能進入戰鬥區的海域，然後把他們平安帶回那些仰望著他的臉龐面前。

潛航後，馬凱特與軍官及士官長開會。Lieutenant Commander Rick Panlilio 主張：既然要出海六個月，應該鼓勵每位船員設定個人目標——修課、讀書、健身等。

最後他們定出三個艦級 指導主題（guiding themes），並刻意對外發送給盡可能廣的收件人清單，以增加清晰度與份量：

主題	內涵
Empowerment	推動晉升考成績、鼓勵 PACE 遠距進修、獎勵體能、盡可能把權責下放
Efficiency	從演訓節奏到餐勤流程，全面去除浪費
Tactical Excellence	艦隊支援、國家級任務、打擊戰與特戰上尋求創新戰法

把方向寫下來並公開宣告，既能釐清自己團隊的思考，也能讓上級了解意圖，還能讓這些初步承諾更具份量。

出港沒幾天，壞消息就到——晉升公告出爐，Santa Fe 表現不佳。馬凱特在艦上走動探聽士氣，同時檢討：為何他得從最上層親自推動這件事？為何士官長不先行動？

晉升綜合分數由三塊組成：績效評比、全海軍統一考試、其他項目（獎章、資歷、考試次數）各約 1/3。馬凱特把所有成績單匯整，自行做試算表分析，發現驚人的事實：

這其實是好消息——因為考試成績是可以被掌控的變項。訊息於是變成：「You CAN get advanced, and we CAN help you.」

依職系分析弱項：文書官（yeomen）在「travel administration」得分低、輔機員（auxiliarymen）在「fuels」得分低——針對性補訓
要求待考者自行設計多選題寫下來：從被動閱讀切換到主動思考考題
把這些題目融入日常 continuing training——比真正考試還難（可以零、一或多個正解）
考前舉行完整模擬試
把晉升準備嵌入潛艇日常運作，而不是另一件事

結果：1999 年 Santa Fe 晉升 48 名水兵（約 40%），2000、2001 年成績持續攀升。

進入沖繩（Okinawa）前夕，兩個重大人事難題同時浮現：

原任 XO 的父親病重，須調離以陪伴家人
新 XO Lieutenant Commander Tom Stanley 來自岸上 staff 職務，沒上過 PXO 課程、也沒參與部署前磨合——得邊部署邊上手
輪機長 Rick Panlilio 的妻子即將臨盆，馬凱特想讓他趕回家

一般而言，在通過 Malacca 海峽前同時送走 XO 與輪機長，是難以啟齒的請求。但馬凱特自己 1989 年在 Will Rogers 服役時，因指揮官不放行而錯過女兒出生——他決心不讓部屬重蹈覆轍。

團隊一起擬了一封給 Rear Admiral Joseph Krol（SUBGRU Seven）的訊息，誠實地說明：

艦上 wardroom junior officer 戰力充足（Lt. Brooks 暫代輪機長；兩位頂尖的 navigation supervisor 替補）
輪機長沒主動爭取，但不在場會很失望

計畫通過了。

這件事能成，只因為 Santa Fe 已透過 leader-leader 結構培養出深厚的人才池——平時投資能力，才換來關鍵時刻的彈性。結果一位軍官陪伴了病父，另一位及時趕上孩子出生。

BUILDING TRUST AND TAKING CARE OF YOUR PEOPLE is a mechanism for CLARITY.

馬凱特承認自己生性難容無能、講話直接，偶爾仍脫口批評——但船員不會放在心上，因為他們知道兩週前這位艦長才在拼命幫他們晉升。

幾乎每本領導書都在講「照顧你的人」。真正的分野不在口號，而在你是不是把這件事做成制度，並用行動讓部屬相信你真的在他們這邊。