核心提問：你對改變的投入有多深？作者發現，翻轉計畫最難的部分是他自身的意志力。

作者從度假回來直奔新上司、剛接任第七潛艇中隊司令的肯尼（Mark Kenny） 辦公室。本章說明上級的領導風格如何反過來成全作者的實驗。

Santa Fe 的慘狀#

• 全艦隊墊底：士氣低、技術落後、名聲不佳
• 留任率全艦隊最差：1998 年只有 3 人續約
• 一張「散漫船員」的照片曾在網路流傳，成為其他潛艇訓練時的「反面教材」
• 六個月後就要部署，加入 Constellation 航母戰鬥群

上司的示範：Leader-Leader 從上層開始#

肯尼本可要求作者換掉船員或照他的方法辦事，但他選擇的做法是：

• 給明確目標：讓 Santa Fe 如期、以最佳狀態部署
• 不告訴作者怎麼做
• 不鼓勵大規模換人：「你沒時間找替代者，專注處理現有的人」
• 承諾100% 後援：「我們不會下來告訴你需要什麼，你提什麼我們都支持」

這就是 leader-leader 在最高層級的示範——明確的 what、開放的 how、完全的支持。

作者的決定：Commitment#

作者一度被壓力壓垮——接手陌生的潛艇、六個月要部署、還要試驗全新的領導方式，是否太冒險？

他後來反轉思路：既然肯尼不打算微管理，這反而是畢生難得的機會。他決心：

• 即使失敗責任全在自己，也要嘗試
• 不再顧慮個人生涯代價——作者後稱此為 caring but not caring：深切關心人與任務，卻不在意對自己職涯的影響

他走下碼頭，朝 Santa Fe 走去。