核心提問：你和團隊是在為任期內的表現優化組織，還是為長遠的好？
本章記錄作者在 1998 年底原本要接手表現良好的 USS Olympia（SSN-717），卻從前任艦長身上看清了海軍系統的根本病灶。
前置訓練：再多準備也不夠#
作者受訓整整一年，研讀 Olympia 的每份裝備圖、檢查報告與軍官資料。在 PCO（Prospective Commanding Officer，預備指揮官）訓練中，導師 肯尼（Mark Kenny） 給了他一句刻骨教訓：
計畫再聰明，如果團隊執行不了，就沒意義。
前任艦長的拒絕#
作者希望在登艦前跟著檢查團一同觀察 Olympia 出海，結果前任艦長只允許檢查員上船，不讓 PCO 上船。作者被送回港。
為何他會這樣做？#
作者後來想通了：海軍的績效評量只看艦長任期內的表現，不追溯離任後。
- 艦長沒有誘因幫助繼任者維持卓越
- 艦長也不會因部屬兩三年後獲得晉升而獲得讚譽
- 「他走了之後船變差」反被解讀為「可見他是個好領導者」
這就是 leader-follower 的短期獎勵陷阱。
Leader-Follower 的誘人與代價#
誘人之處#
- 軍官被獎勵為「不可或缺」，離任後組織崩塌
- 誘發被動的舒適：部屬免於思考、決定、承擔責任——「反正我只是照令行事」
真正代價（長期才顯現）#
- 被當追隨者對待的人，輪到帶人時也只會這樣對待
- 整個組織的人力潛能大量被浪費，但因為三到十年才看得出，人們早已各自換工作
轉折：調令突變#
作者登上 Olympia 三天，發現船員自信過度、沒有改變的動力，於是放棄激進改革的念頭，準備循序漸進。
就在度假的第五天，他接到一通電話：調令變更——他將改接 USS Santa Fe，一艘全艦隊墊底的潛艇。
「我領導方法的根基——技術專精——是為了另一艘潛艇準備的。」
他的一整年功課，瞬間作廢。