場景：你存夠退休金了嗎？#
很多人聽到這個問題會羞愧地說：「呃，大概沒有。」事實也很嚴峻：
- 約有半數美國家庭沒有準備好讓主要收入者在 65 歲退休
- 四分之三的美國人退休帳戶存款不到 30,000 美元
這不全是我們的錯。人類大腦演化於未來本身充滿危險的時代，極不擅長想像遙遠的事件。我們的偏誤一律指向當下：要選現在拿 1,000 美元 還是 兩年後拿 1,150 美元，多數人選前者，即使後者明顯更划算。
傳統做法#
政策制定者與社會科學家想出幾招對策：
- 奧德修斯式自我綁綁（讓雇主自動扣款進退休帳戶，把「不行動」變成預設值）
- 具體化選擇與後果（「兩年後的 1,150 美元剛好可付新車的頭期，反正你的車也撐不了 24 個月」）
真正的瓶頸：未來的我是「陌生人」#
紐約大學社會心理學家 Hal Hershfield 提出不同假設：問題或許不在於眼前 vs 未來的取捨能力，而在於現在的我與未來的我之間根本沒有連結。
虛擬實境實驗#
- 受試者戴上 VR 頭盔
- 一半的人看到自己現在的數位化身（avatar）約一分鐘
- 另一半看到電腦軟體做的「70 歲版本」自己約一分鐘
- 之後兩組都被問：意外得到 1,000 美元，要怎麼分配？
- 買禮物給特別的人
- 投入退休基金
- 規畫一場奢華活動
- 放進活儲
結果：
- 「Me Now（現在的我）」組平均放 80 美元 進退休帳戶
- 「Me Later（未來的我）」組放了超過兩倍——172 美元
進階對照#
是「看到自己變老」還是「看到老人」起作用？
- 一半看老化版的自己（Me Later）
- 一半看老化版的別人（You Later）
- 結果：差距明顯。Me Later 永遠存得更多
神經影像研究顯示：思考未來的自己，腦中啟動的模式與思考陌生人相似。對與未來的自己疏離的人來說，存錢就像「在現在花錢」與「未來把錢給陌生人」之間做選擇。
真正的突破：從解決問題到「找出問題」#
Hershfield 團隊的關鍵突破不在於解決原來那個問題（短期 vs 長期取捨），而在於識別了一個過去沒人意識到的新問題——「現在的我」與「未來的我」之間的斷裂。一旦找到這個對的問題，解法就出現了：給人看自己變老的影像。
這就是打動他人的第三項特質——Clarity（澄明）：幫助他人用全新而更具揭示性的方式看自己的處境，並識別他們未曾察覺的問題。
過去我們總說好業務員是「問題解決者（problem solver）」。這項能力今天仍然重要，但相對沒以前那麼重要——資訊普及的時代，我若清楚自己的問題（要買哪台相機、要去哪海邊度假三天），我自己就能解決。
別人對我最有價值的時刻，是我搞錯、迷糊、或完全不知道自己真正的問題時。那時候，移動他人靠的不是 problem solving，而是 problem finding。
找出對的問題#
Csikszentmihalyi 與 Getzels 的藝術系研究#
1960 年代中期，芝加哥大學的 Jacob Getzels 與 Mihaly Csikszentmihalyi 研究創造力。1964 年的實驗：
- 找來芝加哥藝術學院 36 位四年級藝術系學生
- 工作室裡兩張桌子，一張放 27 個物件（從異國風到日常皆有）
- 從中選物擺成靜物，畫下來
學生分成兩種做法：
- 問題解決者：很快選定少數物件、迅速勾勒構圖、快速完成
- 問題發現者：把多個物件翻來轉去、重組好幾次、花更多時間才完工
Csikszentmihalyi 的解讀：
- 問題解決者問的是：「我能畫出怎樣的好畫？」
- 問題發現者問的是：「怎樣的好畫值得我去畫？」
後續追蹤#
- 不知情的藝評專家評分：問題發現者的作品遠比解決者更有創意
- 1970 年代追蹤：約半數學生離開藝術界；留下的、且成為成功職業藝術家的，幾乎全是當年的問題發現者
- 1980 年代再追蹤：問題發現者「18 年後在藝術界更為成功」
Getzels 結論：「找到問題的品質，是達成解答品質的先驅。把創意人從同行中區分出來的，往往是發現與創造問題的能力，而非更高的知識、技術或工藝。」
對銷售的啟示#
今日銷售（無論傳統或非銷售型）更依賴藝術家式的、啟發式的、發現問題的技能，較不依賴技術員式的、演算式的、解決問題的技能。
例子：吸塵器#
過去買吸塵器：得進店、聽資訊更充足的店員推銷、靠他給合理價。 今天買吸塵器：上網查規格與評分、Facebook 求推薦、比價、下訂——完全不需要業務員。
除非我把問題搞錯了。
我真正的目標不是「擁有吸塵器」，而是「地板乾淨」。也許：
- 真正問題是窗紗擋不住灰塵 → 換更好的窗紗
- 真正問題是地毯太容易藏污 → 換新地毯
- 也許該加入鄰里家電共享合作社
- 也許附近有自帶設備的便宜清潔服務
能幫我用更聰明、更便宜的方式達成「地板乾淨」這個真正目標的人，我會聽他講話、甚至向他買東西。
若我知道問題，我大概能解決；若我不知道問題，我可能需要有人幫我找出來。
業界的同樣轉變#
- Ralph Chauvin（Perfetti Van Melle 業務副總裁，公司賣 Mentos 與 AirHead 等糖果）：零售商現在感興趣的不是該訂幾條 Mentos，而是如何改善整體經營。最頂級的銷售員不是「closer」，而是能腦力激盪、發現新機會、不在乎當下成交的人——他們告訴零售商「賣哪幾種糖果組合最賺錢」，可能是 5 種口味而非 7 種，而且幾乎一定包含競品
- Koji Takagi（日本 Celebrain 銷售顧問公司總裁）：以前靠資訊取勝；今天溢價在「hypothesize 的能力」——釐清接下來會發生什麼
- Shyam Sankar（Palantir 前線部署工程師主管）：「他們最重要的工作是找出對的問題去解」
- UC Berkeley Haas 商學院開設新課程「Problem Finding, Problem Solving」
- Conference Board 調查 155 位公立校長與 89 位私營雇主：
- 校長把「problem solving」排第 1
- 雇主把「problem solving」排第 8，第 1 是「problem identification」
識別問題顛覆了兩種傳統技能：
- 過去的銷售員擅長取得資訊；今日要擅長策展（curate）——從海量資料中挑出最相關、最具澄清效果的部分
- 過去的銷售員擅長回答問題；今日要擅長提出問題——挖掘可能性、浮出潛在議題、找出意外問題
找出你的框架（Frames）#
Rosser Reeves 的乞討者廣告詞#
Rosser Reeves 是 20 世紀中葉美國廣告人。三項成就：
- 創造「Unique Selling Proposition（USP）」一詞
- 製作早期美國總統電視廣告（1952 年艾森豪 “I like Ike” 押韻廣告，第 7 章還會回來談押韻簡報）
- 廣告界經典故事的主角
故事#
- 某天 Reeves 與同事在中央公園吃完午餐返公司，遇到一名乞討的盲人
- 盲人面前有杯子，旁邊紙板寫著：「I AM BLIND」
- 杯裡只有幾個銅板
- Reeves 對同事說：「我打賭只要在牌子上加四個字，就能大幅提高他收到的錢。」
- 同事懷疑，下注
- Reeves 用麥克筆加字後，硬幣落入、行人停下、紙鈔湧入
加的四個字是：
It is springtime and
牌子變成：「It is springtime and I am blind.」
對比原則（The Contrast Principle）#
亞利桑那州立大學的 Robert Cialdini（過去一代最重要的社會科學家之一）稱此為「對比原則」：
我們了解一件事物時，看它與另一件事物的對照，往往比單獨看它更清楚。
Cialdini 的核心洞見之一：對比運作於、且常常放大說服的每個面向。
因此，你能問出最關鍵的問題是：Compared to what?（相對於什麼？）
五種有用的框架#
1. The Less Frame（少即是多）#
人人愛選擇，但研究顯示太多反而扼殺購買。
- Sheena Iyengar（哥倫比亞大學）與 Mark Lepper（史丹佛）著名果醬實驗
- 加州 Menlo Park 高檔超市
- 第一週 24 種口味攤位 → 雖然吸引更多人停留，但只有 3% 購買
- 第二週 6 種口味攤位 → 30% 購買
- 減少選項從 24 到 6，銷售提升 10 倍
- 學德文實驗
- A 組：選 575 美元線上課程 vs. 449 美元軟體 → 49% 選軟體
- B 組：選 575 美元線上課程 vs. 449 美元軟體 + 德文字典 → 只有 36% 選後者（即使更划算）
- 結論：「加入便宜的小東西，反而降低消費者願付意願」
「Less is more」——密斯·凡德羅（Mies van der Rohe）談建築的話也適用於打動住在裡面的人。策展（curation） 之所以重要，正是因為這個世界選項太多。
2. The Experience Frame（體驗框架）#
社會心理學家把消費分為：
- Material（物質）購買：取得有形物
- Experiential（體驗）購買：取得一段事件或一系列事件
研究發現：體驗讓人更滿足。
- Leaf Van Boven（科羅拉多大學）與 Thomas Gilovich（康乃爾）：受訪者壓倒性表示體驗購買比物質購買更快樂
- 連預期未來購買時都這樣
- 原因：
- 我們對物質快速適應（三週前讓你心花怒放的 BMW，現在只是上班代步工具）
- 體驗會留在記憶（西海岸登山小道的徒步），且時間久了會記住高層次的喜悅（壯麗夕陽）、淡忘小困擾（蜱蟲）
- 體驗給我們故事可講，能與他人連結、深化身分認同
賣車時別著重「真皮座椅有多豪華」，改而強調這台車能讓買家做什麼——走訪新地方、見舊朋友、累積回憶。
3. The Label Frame（標籤框架）#
囚徒困境改名實驗#
2004 年以色列跨領域研究中心、美國空軍學院與史丹佛的研究者讓參與者玩經典的囚徒困境，但更名：
- 一組叫「Wall Street Game」 → 33% 合作
- 另一組叫「Community Game」 → 66% 合作
光換個名字，行為變兩倍。
1975 年芝加哥公校五年級教室實驗#
西北大學三位研究者隨機分配三班：
- 第一班：被老師、工友、其他人反覆稱讚是「整潔」的班級——說他們是全校最整潔的之一
- 第二班：直接被告知整潔——「撿起垃圾、整理書桌、保持教室乾淨」
- 第三班：對照組
結果：第一班——被貼上「整潔」標籤的——遠比另外兩班整潔。
光是給予正向標籤，幫學生對比於他人框定自己，就能提升他們的行為。
4. The Blemished Frame（瑕疵框架）#
2012 年三位行銷學教授實驗：
- 線上挑選一雙登山靴
- A 組：只給優點清單（足弓矯正鞋墊、防水材質、五年保固……）
- B 組：同樣優點清單 + 一個小負面（只有兩種顏色）
- 結果：許多情境下，B 組更可能購買
研究者稱為「blemishing effect（瑕疵效應）」：在大多正面的描述中加入小小的負面細節，反而讓整體印象更正面。
但有兩個前提：
- 對方處於**「low effort」狀態**（忙碌或分心，沒在每字逐句衡量）
- 負面必須在正面之後
「核心邏輯是：當人們在已經接收正面資訊之後，遇到弱負面資訊，這個負面反諷地凸顯了正面資訊的顯著性。」
對不專注衡量每字的對象，列出所有優點，坦白加入一個小瑕疵，反而能讓真正的美麗更顯眼。
5. The Potential Frame（潛力框架）#
賣自己的時候，我們本能地會強調過去戰功——「我做過哪些案子、扭轉了哪些部門、得過哪些獎」。
但 2012 年史丹佛 Zakary Tormala、Jayson Jia 與 Harvard 商學院 Michael Norton 的論文建議強調潛力。
NBA 球員實驗#
- 一組：對五年資歷、有亮眼數據的老將出價 → 平均第六年薪資超過 400 萬美元
- 另一組：對「預期前五季能達成同樣數據」的菜鳥出價 → 第六季預期薪資超過 500 萬美元
同一位喜劇演員的 Facebook 廣告#
- 「He could be the next big thing」 → 點擊率與按讚遠超
- 「He is the next big thing」 → 表現較差
「有可能很厲害，可以比實際很厲害更受歡迎。」
原因：潛力更不確定 → 對方需要更深入思考你 → 更深的處理會生出更多、更強的「為什麼選你」的理由。
下次自我推銷時，別只盯著昨天的成就，也強調明天的承諾。
找到一條下匝道（Off-ramp）#
找到了問題與框架，還需要最後一步——給人具體的行動路徑。
校園食物募捐研究#
- 學生提名「最不可能」與「最可能」捐贈食物的同學
- 各組對半切：
- 詳細信：稱呼姓名、指定食物種類、附地圖、之後打電話提醒
- 簡略信：「Dear student」、不指定食物、無地圖、無提醒電話
結果：
- 「最不可能」組收到簡略信 → 0% 捐贈
- 「最可能」組收到簡略信 → 只有 8% 捐贈
- 「最不可能」組收到詳細信 → 25% 捐贈
- 也就是「最不可能」一旦有具體路徑，捐贈率反而是「最可能」沒路徑時的3 倍
教訓：只有「怎麼想」的清晰、卻沒有「怎麼做」的清晰，人不會被打動。
從第二部到第三部#
第二部介紹的新 ABC——Attunement、Buoyancy、Clarity——告訴你如何做人（how to be）。
接下來第三部要談怎麼做（what to do）——具體的能力：Pitch、Improvise、Serve。
Sample Case：Clarity 工具箱#
1. 用兩個「不理性」的問題釐清對方動機#
Yale 醫學院 Michael Pantalon 是「動機式晤談（motivational interviewing）」的權威——不靠強迫、獎勵或威脅，而是啟動內在驅力。Pantalon：「理性問題對抗拒的人沒效，反而是不理性的問題能驅動人。」
例如孩子拖著不準備代數期末考。不要說「你必須讀」或「拜託拜託去讀」，而是問兩個問題：
問題 1：「從 1 到 10——1 表示『完全沒準備好』，10 表示『完全準備好』——你有多準備好去讀書？」
對方回答後，問：
問題 2：「你為什麼沒選一個更低的數字？」
第二題是抓人措手不及的關鍵。多數人對抗拒的事不是 yes/no 二元——別問二元問題。要對方在 1–10 上定位自己，會把表面的「No」暴露為實際的「Maybe」。
更重要的是：解釋「為什麼是 4 不是 3」時，對方開始為「想讀書」自己列出理由——從捍衛現狀，轉向闡述為何想要不同。這就是釐清個人的、正面的、內在的動機，動機越清楚，行動的機率越高。
從 1 到 10，你有多準備好嘗試 Pantalon 的兩問法？而你為什麼沒選一個更低的數字？
2. 給自己一劑陌生#
Tufts 大學心理學家 Sam Sommers：「有時候，要靠陌生帶來的震撼，才能提醒你對自己日常環境是多麼盲目。」
- Mini Jolt：下次會議坐到桌子的另一端；用不同的路線回家；點餐廳菜單的第 11 項而非常點
- Half Jolt：用一天浸泡到陌生環境——若你是教師，到朋友的律師事務所晃；若你是會計師，找個下午跟救生員或公園巡守員
- Full Jolt：到一個文化迥異的國家旅行
3. 成為策展人#
過去的挑戰是取得資訊；現在的挑戰是策展它。Beth Kanter（非營利、科技、社群媒體專家）的三步驟：
- Seek（蒐集）：定義領域 → 列出最佳資訊來源 → 每天兩次、各 15 分鐘掃描，挑出最有趣的
- Sense（賦義）：在蒐集的素材上加價值——加註的網址清單、定期維護的部落格
- Share（分享）：透過電子報、Facebook、Twitter、LinkedIn 分享，讓他人用新角度看自己的處境
Kanter：「內容策展是部分藝術、部分科學，但主要是每日練習。」更多請見其 Content Curation Primer ↗。
4. 學會問更好的問題#
學校教我們回答問題，沒教我們提問題。Right Question Institute 的 Question Formulation Technique：
- Produce（產出）：盡可能多寫問題，不評判、不討論、不回答；別編輯；陳述句通通改成問句
- Improve（改進）：把每題分為「封閉式」（yes/no 或一字答完）或「開放式」（需解釋）；考慮兩種優缺點；把幾個封閉式改寫成開放式、把幾個開放式改成封閉式
- Prioritize（排序）：選最重要的三個；想為什麼選；再編輯一次讓它們極清楚
5. 讀這幾本書#
- Influence: Science and Practice — Robert Cialdini：說服研究的經典，馬上去找來讀
- Made to Stick — Chip Heath & Dan Heath：用 simplicity、unexpectedness、concreteness、credibility、emotions、stories 六原則打造黏人的訊息
- Switch — Chip Heath & Dan Heath：談改變——情緒大象與理性騎士的協作
- Mindless Eating — Brian Wansink：清晰的反面是混沌；混沌的近親是「無意識」。Wansink 揭示無意識如何讓我們吃過量
- Nudge — Richard H. Thaler & Cass R. Sunstein：行為經濟學如何透過調整「選擇架構」推促人們做出更好的決定
6. 五個為什麼（Five Whys）#
家裡有幼兒的人會被「為什麼為什麼為什麼」問到煩。但這是他們在搞清世界運作邏輯。設計顧問公司 IDEO 把這套用來找設計問題：
- 想了解對方有什麼問題時，先問一個「Why?」
- 收到答案後，再問「Why?」
- 連續問五個
是的，可能會惹惱人。但你會驚訝挖到什麼。IDEO：「這個練習迫使人去檢視並表達其行為與態度的底層原因。」這能幫你找出最需要解的隱藏問題。
7. 找出 1%#
Pink 在法學院上 Harold Hongju Koh 教授的「International Business Transactions」課時印象最深的一句話：
要理解法律——或任何事情——的關鍵，是聚焦於他稱之為「那 1%」的東西。
別迷失在細節雜草叢中；想想你正在探討的事物的精華——那 1% 賦予了其餘 99% 生命。理解那 1%，並能向他人解釋它，就是強健心智與好律師的標誌。
Clarity 同樣依此邏輯運作。不論你在賣電腦給大公司，還是在向小孩子推銷新的就寢時間，問自己：「那 1% 是什麼？」 若你能回答，並能傳達出去，他人就可能被打動。