Pixar 式三幕故事#

第 7 章會介紹「Pixar 式提案（Pixar pitch）」——用皮克斯動畫的敘事結構講重點。Pink 在這章先示範一段：

很久很久以前，只有特定的人從事銷售，每天他們賣東西，其他人做事，皆大歡喜。有一天世界變了：越來越多人開始為自己工作，因為成了創業者，他們也成了銷售員。同一時間，大型組織發現嚴格分工在動盪市場中行不通，於是要求員工具備跨界的彈性技能，銷售自然成為其中一塊。經濟結構同步轉變——短短十年間，數百萬人投入了教育與醫療，而這兩個領域的本質就是「移動他人」。直到最後，我們不知不覺地，全都進了銷售業。

本章透過三股力量——Entrepreneurship（創業）、Elasticity（彈性）、Ed-Med（教育與醫療）——解釋這個轉變。

一、Entrepreneurship：小型創業者的崛起#

故事：Brooklyn Brine 的醃菜哲學#

Brooklyn Brine 是一家在布魯克林賣手作醃菜的公司，員工十人，十四種口味。創辦人 Shamus Jones 自稱「勉為其難的資本家（reluctant capitalist）」——原本是廚師，三年前獨立創業，從晚上十點到早上八點借朋友的廚房試做配方，如今產品已上架到美國與亞洲的高端食品店。

「我每天都得當好幾個角色」——身為小型創業者，Jones 一週工作七天：見經銷商、講公司故事、說服店家上架；回到工廠則要影響員工，讓他們充滿熱忱地工作。

小型創業與大企業的根本差異#

不是規模差異，而是性質差異：

• 兩人公司不需要 HR；兩千人公司不能沒有 HR
• 大公司把銷售切成專屬部門，小公司負責人必須同時戴上好幾頂帽子——其中一頂就是銷售帽

數據規模#

• 美國普查局統計：超過 2,100 萬個無雇員企業（從電工、電腦顧問到平面設計師）已是美國企業的多數
• 研究公司 IDC：30% 的美國勞工自雇；2015 年全球非傳統工作者（自由業、接案者、顧問）將達 13 億
• Ewing Marion Kauffman 基金會：18–34 歲世代有 54% 想創業或已創業
• OECD 16 國（包括法國、墨西哥、瑞典）超過 90% 的企業員工數少於 10 人
• Pink 自己的調查：38% 受訪者「為自己工作或經營副業」

哈佛勞動經濟學家 Lawrence Katz 預測：未來中產階級就業將不是「大組織員工」，而是自給自足的工匠（artisans）。而工匠都是銷售員。

諷刺的反轉：科技反而製造了更多銷售員#

原本被認為會「消滅」業務員的科技，反而把更多人變成了賣家：

• Etsy：2005 年成立，零外部投資，現有 87.5 萬個活躍商店，年銷售逾 4 億美元
• eBay：約 75 萬美國人以此為主要或次要收入
• Kickstarter：2009 年上線，三年內超越美國國家藝術基金會（NEA），成為全美最大的藝術專案資助方
• 智慧手機創投家 Marc Andreessen 直言：「智慧手機革命被低估了。」
  • App 經濟在美國創造近 50 萬個工作（多由小型創業者主導）
  • Square、PayHere、GoPayment 讓任何人靠手機就能收信用卡，等於人人都能開店
• 規模對照：1982 年全球 46 億人、零行動電話用戶；今天 70 億人、60 億行動門號；Cisco 預估 2016 年智慧手機數將超越人口（100 億支）

當每個人——不只是東京、倫敦的人，連天津、拉哥斯（Lagos）的人——口袋裡都帶著一家「店面」，距離全球任何一家「店面」都只差一個 tap，創業會變成常態而非例外。一個創業者的世界就是一個銷售員的世界。

二、Elasticity：跨界彈性技能的需求#

故事：Atlassian 的「無業務員」公司#

• 澳洲企業軟體公司 Atlassian，由 Mike Cannon-Brookes 與 Scott Farquhar 創辦
• 客戶包括 Microsoft、Air New Zealand、Samsung、聯合國，年營收 1 億美元
• 然而，Atlassian 沒有任何銷售人員

CEO 的解釋：「我們沒有銷售員，因為以一種奇怪的方式，每個人都是銷售員。」他區分「人們主動買的產品（products people buy）」與「被推銷出去的產品（products people are sold）」，偏好前者：

• 客戶通常自己下載試用版開啟關係
• 客服不催促也不限時折扣，只幫人理解軟體；軟體的價值與服務的優雅自然會打動買家
• 工程師也得發掘客戶需求、理解使用情境，做出令人想買的東西

故事：Palantir 與「前線部署工程師」#

• Palantir 服務情報、軍事、執法機構，年營收逾 2.5 億美元，也沒有銷售員
• 取而代之是「前線部署工程師（forward-deployed engineers）」：把真正的電腦科學家送到客戶現場，回報問題、改進產品，並挖掘客戶自己都沒察覺的問題
• 新人不上銷售訓練，只要讀兩本書：
  • 一本關於 911 的非虛構作品（理解政府無法整合資訊時的後果）
  • 一本英國戲劇老師的即興表演指南（理解敏捷思維與彈性能力）

為何固定技能行不通了#

過去十年的兩大變化：

• 組織從層層分工變得扁平：用更少的人做相同甚至更多的工作
• 環境從可預測變動盪：BlackBerry 一日是傳奇下一日是落伍；Netflix 把錄影帶租賃業切成腰子排

扁平組織 + 動盪環境 = 懲罰固定技能、獎勵彈性技能。

設計師要分析、分析師要設計；行銷要創作、創作者要行銷。每當下一波技術出現、舊商業模式崩塌，技能還得再一次往不同方向延伸——而**「移動他人」幾乎總是包含在裡面**。

真實案例#

• Valerie Coenen（Edmonton 環境顧問公司的陸地生態學家）：除了專業，還得寫提案、提案服務、辨識問題，「你還得在公司內部賣自己的服務」
• Sharon Twiss（Vancouver 內容策略師）：「我做的幾乎每件事都涉及說服」——說服 PM 修哪個 bug 是優先、要同事遵守風格指南、訓練內容提供者，甚至連午餐去哪吃都得說服
• Timothy Shriver Jr.（The Future Project 主管）：工作橫跨行銷、數位、策略、品牌、合作；他的職稱是 Chief Movement Officer
• Gwynne Shotwell（SpaceX 總裁）：「每一天都是銷售日。」

三、Ed-Med：教育與醫療的爆發#

主角#

Larry Ferlazzo（沙加緬度高中老師）與 Jan Judson（執業護理師）夫婦——他們不醃黃瓜也不寫程式，但代表了未來。

數據趨勢#

對比四個產業（製造、零售、專業與商業服務、教育與醫療）的就業變化：

• 製造業已連續四十年下滑
• 1990 年代末專業與商業服務超越製造業
• 但很快被 Ed-Med（Education + Medical） 超越
• Ed-Med 現為美國最大就業部門，過去十年新增工作數超過所有其他部門總和
• 預測未來十年，光是醫療類工作的成長率就是其他部門的兩倍

教育與醫療的本質就是「移動他人」#

「身為老師，我們想打動人。」——Ferlazzo

「移動人是醫療工作的主要部分。」——Judson

兩個領域與「銷售」的共通邏輯：

• 銷售 = 說服他人交出資源（時間、注意、努力），但讓他事後過得更好
• 好的代數老師也是如此：學生交出時間、注意、努力，學期結束時程度提升
• 物理治療師讓病人為了康復交出資源，雖痛苦但有效

路易斯安那州六年級科學老師 Holly Witt Payton：「我從沒想過自己是業務員，但我意識到我們其實都是。我每天賣給學生『今天這堂科學是世界上最有趣的事』——而我真的這麼相信。」

移動的關鍵：Agitation 而非 Irritation#

Ferlazzo 區分兩種推力：

• Irritation（惹惱）：要對方做我們想要他做的事 → 短期或許有效，長期沒用
• Agitation（攪動）：要對方做他們自己想要做的事 → 真正能打動人

要做到 agitation，需要本書後續會談的兩種能力：

• Attunement（同頻，第 4 章）
• Clarity（澄明，第 6 章）

案例：用美式足球教寫作#

• 九年級學生 John 多次拒絕寫作業
• Ferlazzo 沒有強迫他寫「最糟的天災」，而是先問他喜歡哪支球隊：Raiders；最不喜歡：Giants
• 改派題目：寫一篇證明 Raiders 比 Giants 強的文章
• John 認真寫完，又主動要求補寫一篇關於籃球的
• 親師會上，John 的母親看到兩篇文章哭了——她說 John 過去九年的學校生涯從未寫過一篇文章

Ferlazzo 的做法：「我用 agitation 挑戰他『想畢業』這件事，並用耳朵聽到他喜歡足球。」

醫療版本#

Judson 觀察：傳統醫療模式是「我是專家，你照做」，但這條路有極限。

• 她現在會對病人說：「我需要你的專業。」
• 把病人視為移動過程的一部分時，他們康復得更快、更好

從白領走向「白袍 / 白粉筆」經濟#

自從 Upton Sinclair（約 1910 年）創造、C. Wright Mills（1940 年代）發揚「白領（white-collar）」一詞以來，我們用它描述了一整個時代。如今，隨著人口高齡化需要更多照護、經濟更複雜需要更多學習，我們正進入一種「白袍 / 白粉筆（white coat / white chalk）經濟」——Ed-Med 主導，移動他人成為謀生的核心。

自我檢測：你也在銷售業嗎？#

用以下四題判斷：

1. 你靠說服別人購買商品或服務維生嗎？
   • 是 → 你是銷售（你大概也知道）。否 → 看下一題
2. 你為自己工作或經營任何事業（即使是副業）嗎？
   • 是 → 你是銷售（很可能傳統銷售與非銷售型銷售混合）。否 → 看下一題
3. 你的工作需要彈性技能（跨界、跨職能、整天做不同的事）嗎？
   • 是 → 你幾乎肯定在銷售（主要是非銷售型銷售，可能偶爾傳統銷售）。否 → 看下一題
4. 你在教育或醫療業工作嗎？
   • 是 → 你在銷售（非銷售型銷售的勇敢新世界）。否（且前三題都否）→ 你不在銷售

結語：通往下一章#

創業、彈性、Ed-Med 三股力量已經悄悄把我們推進了「移動他人」的行業。承認這件事或許讓人不舒服——畢竟我們看過《大亨遊戲》（Glengarry Glen Ross）、《錫人》（Tin Men）這類把銷售描繪成貪婪與欺騙的電影。

第 3 章將正面回應這個壞名聲，說明世界已從 caveat emptor（買者自慎） 走向 caveat venditor（賣者自慎）。