學會領導很重要——但「領導」可能不是你想的那樣。

領導不是名詞，而是動詞；不是身分，而是行動。別嘗試成為領導者，直接去領導就好。

領導力訓練其實常常不是訓練#

美國有 100 名以上員工的公司中，約 70% 會把主管送去某種「領導力訓練」。Penn State 估計每年約有 150 億美元投入高階主管培訓。從喝綠色奶昔、玩漆彈、從高台跳下，到傳統的課堂訓練，市面上有上百種說法。

為什麼大家都同意如何訓練優秀醫生、技師、物理學家，唯獨「領導者」沒有共識？因為「領導」一詞本身在不同人眼中代表不同的東西：

• Harvard 教授 Rosabeth Moss Kanter：「掌握變革的藝術。」
• Wharton 院長 Thomas Gerrity：「啟發並培養他人的能力。」
• Michael Dell：「快速理解市場動態的能力。」
• Eastman Kodak CEO George Fisher：「帶領一群人走向新方向，超越他們原本能達到的成就。」

而且領導力不可移植：南極探險家 Ernest Shackleton 在冰雪中救活全員，未必能在企業中複製成功；Michael Dell 也不見得能在登山隊裡發揮同樣作用。

隨時準備踏入領導角色#

領導力多半在混亂、恐懼、壓力中成形——而非在溫室訓練。

Rudy Giuliani 與 9/11#

911 之前，許多人對 Giuliani 的領導能力深表懷疑。911 攻擊的最初幾小時，他立刻展現超凡的領導力。Columbia 歷史學家 Kenneth Jackson 原本把他排在 La Guardia 之後，後來改口：「若沒有 911，他大約等同 La Guardia；但 911 之後他展現出最好的一面——領導。」

但領導力不會自動轉場：Giuliani 競選 2008 總統初選時，無法說服選民他能像領導紐約那樣領導全國。

Frank Bridget 與地獄船#

二戰時 Bataan Death March 倖存者被推進酷熱擁擠的船艙，瀕臨窒息暴動。一位平日不討人喜歡的士兵 Frank Bridget 突然爬上樓梯，平靜地說：「先生們，我們同在一條船上，要活下去就必須齊心協力。」群眾安定下來。

Manny Lawton 原本討厭 Bridget，事後說：「有些人會在關鍵時刻變得偉大，而你永遠無法預測誰會。」

猶太傳統怎麼定義「領導」#

希伯來文中根本沒有「領導者」這個字。

媽媽與孩子的字母排序#

在希伯來文裡，「媽媽」（aim）後面緊接的字母正是「孩子」（ben）的字母——彷彿在告訴你：只要你後面跟著一個孩子，你就是媽媽。

同理：

**領導者的定義就是「有追隨者的人」。**沒有別的測驗。

• 沒有追隨者，再好的頭銜也不算領導。
• 一旦有人跟隨，就算沒有頭銜，你也是領導。

成為領導者的四個特質#

1. 想學領導，先學跟隨#

這違反直覺——我們以為領導者該散發「沒人能命令我」的氣場。但事實正好相反：你若能讓追隨者看見「你也對某個更大的權威負責」，你的領導力反而會被強化。

希特勒（Hitler）的失敗#

納粹德國推行「Fuehrer Principle」——每個忠誠德國人都該有上級，往上層層服從直到最終領袖希特勒。

• 問題在於：希特勒之上沒有任何人。
• 戰況逆轉時，他的決策看起來像任性而非聽命，整個體系瓦解。

摩西（Moses）的成功#

摩西不善於授權，他岳父葉忒羅（Jethro）勸他建立法官制度後他才照做。但他能領導百萬以色列人，是因為他不斷讓人看見他在執行神的命令——他自己也是個跟隨者。

美國軍隊的設計#

最低階的士兵都知道：班長有上司，營長有上司，總統還要對憲法效忠。每一階都有上一階——這個設計讓服從變得合理。

給你的具體建議#

• 你不一定要對一個董事會負責，但你可以對一套原則負責——明確的榮譽守則或使命宣言（前提是不要寫得很俗套）。
• 多用：「我也想，但是公司／我自己的承諾不允許這樣做。」
• 學大使：他最強的句子是「我得跟我的政府確認」——這看起來像降低自己，反而讓他更有分量。

2. 抱持清晰的願景#

IBM 與 Lou Gerstner#

1990 年代初 IBM 幾近崩潰。Gerstner 上任時的第一句公開發言是「IBM 現在最不需要的就是一個願景」。Forbes 發行人 Rich Karlgaard 卻指出：Gerstner 撒了謊——IBM 從 1993 到 2002 一直有清晰願景：成為新技術的大師。

「行動時最後考慮，思考時最先考慮」#

每週五晚上猶太人迎接安息日的歌詞中有一句：「Last in deed, first in thought」——

• 安息日是創造週的最後一天，但在神的設計藍圖中是最先的構想。
• 蓋房子時：設計階段先想最終景觀，動工後則專注於眼前每一步。
• 隨時切換「縱觀全局」與「埋頭執行」的角度。

3. 必要時敢於對抗#

猶大（Judah）的下降與重升#

雅各的兒子們密謀殺害約瑟（Joseph）。猶大提出折衷方案：把他賣給商人。經文說：「猶大從他的兄弟中下降了……」——古猶太智慧解釋這是「從領導地位下降」。

兄弟們事後責怪他：「如果你直接告訴我們把他送回去給父親，我們會聽你的！」——猶大採取半套措施，反而失去信任。

後來他終於在約瑟扣押便雅憫時挺身而出，重新贏回領導地位。

Sherron Watkins 與 Enron#

2001 年夏天，Enron 高階員工 Sherron Watkins 寫了七頁信給董事長 Kenneth Lay，警告會計違規會讓公司倒閉。在那個高風險、追求成長的氛圍中，這是孤獨的聲音——但她寫下了美國商業史上的一頁。

2008 次貸危機與 Lehman Brothers 倒閉前，沒有任何「Sherron Watkins」式的聲音——這證明領導力非常稀缺。

4. 同時掌握「事實」與「信心」#

「事實」（facts）容易判斷——若你的領導對關鍵事實一無所知，沒人能信任。但這只是一半。

另一半是「信心」（faith）——把尚未發生的結果當成已經發生的能力。

亞伯拉罕（Abraham）對僕人以利以謝（Eliezer）的那句話#

亞伯拉罕請以利以謝為以撒娶妻，他說：「不可從**我所居住的（這片土地裡的）**迦南人中為他娶妻。」

但以利以謝對利百加（Rebecca）家人轉述時，下意識把話改成：「在他所居之地的迦南人中。」

兩者的差別：

• 亞伯拉罕：神已經把這片土地給了我——所以我就是住在自己的地裡，迦南人才是闖入者。
• 以利以謝：等到實際移交那一天，這片地才算是亞伯拉罕的。

信心的領導者把承諾當成現實。每次推銷前，先在腦中清楚看見客戶簽下合約的畫面——你就從焦慮的乞求者，變成「形式化既定結果」的人。

用祈禱的力量強化你的信心#

Herbert Benson 的「放鬆反應」#

哈佛醫學院 Dr. Herbert Benson 在《The Relaxation Response》中發現：阻礙傷口癒合與免疫力的心理壓力，可以藉由「反覆唸出禱詞或正向句子，同時排除其他思緒」而減輕。

這不就是祈禱的描述嗎？1995 年 Dartmouth Medical School 的研究也將病患恢復與祈禱掛鉤。

把這個原理應用到事業#

每天早晨找個無人聽見的安靜時刻：

• 大聲說出今天要達成的具體目標（不是只在心裡想）。
• 必須具體：不是「這個月多簽幾個客戶」，而是「我要打電話給 X 個潛在客戶、約成 Y 場面談」。
• 寫下來，反覆使用同樣的句子。
• 這不是「決心」（resolution）——決心沒有期限與具體性，目標有。
• 連續做兩週再評估效果。

廣告 Jingle 不是貝多芬交響樂，但它有效。這個練習也是：它從祈禱的無限力量中借了一點點，已經足以改變你的事業。

領導者必須維持的三組平衡#

沙與星：個體與群體的雙重視角#

神有時候對亞伯拉罕說後裔將如「海邊的沙」，有時候說將如「天上的星」。為什麼用兩個比喻？

• 沙粒：單獨無意義，匯集起來才能築堤擋海。
• 星星：每一顆都獨自閃耀。

領導者必須同時把員工看成「整體中不可或缺的零件」與「世上獨一無二的個體」。

為什麼神先創造光？#

光既是粒子（photon，有反作用力）又是波（信息、干涉）——它正好是「意念與物質的交界點」。神要從思想創造物質，必須先有「光」這座橋。

領導者也一樣，必須有同時持有兩個矛盾觀念的能力。

古以色列的禁忌：國王不可數人#

聖經記載以色列王不得清點百姓人數，每次都用替代方法。原因是「數」這個動作預設了「每個對象都相同」——你不會把美元、披索、英鎊一起加起來。

希特勒與火車站的德國士兵#

1941 年 12 月希特勒對德國軍隊宣稱「我的心永遠屬於你們」。但 Albert Speer 描述某晚兩人在希特勒專列上用銀盤鮮花共進晚餐，停靠時隔壁載著傷病士兵的牲口車緩緩停下：

飢餓憔悴的士兵盯著兩位用餐者。希特勒一驚，連招呼都沒打就喝令侍從把窗簾拉上。

軍隊比百姓更早察覺希特勒不關心個體。後來不只一次有將領密謀刺殺他。

短期 vs 長期目標#

每位上市公司 CEO 早上想三年策略、下午面對只關心下一季財報的分析師。父母擔心孩子作業有沒有寫，也擔心孩子的職業選擇與婚姻能力。

大家總是顧到緊急的，犧牲重要的。請定期排專屬時段做長期規劃——這是時間管理的基本素養。

開源 vs 節流#

控制成本到一定程度便是邊際遞減。

• 你必須做成本決策，但做完後就要抽離焦慮，把心力轉向創造收入。
• 領導者不只要自己平衡，還要讓追隨者看見你在平衡。

用肢體語言看起來像領導者#

為什麼獅子是百獸之王#

塔木德（Talmud）兩千年前指出獅子是百獸之王。觀察非洲草原會發現：

• 獅子並非最強壯、最大、最聰明、最長壽的動物。
• 但獅子的動作最節制——靜止時幾乎完全不動，只有眼睛與頭部緩緩轉動；爆發捕獵時動作流暢、無多餘消耗。
• 大象則一直吃、扇耳朵、揮鼻子。

倫敦白金漢宮的衛兵#

作者十歲時站在宮前看了 15 分鐘，眼睜睜看著蒼蠅在衛兵額頭上爬、汗水從帽下滑落、觀光客糾纏——衛兵紋絲不動。

Hamlet 的台詞：「真正偉大不是輕易行動，而是當榮譽受威脅時，連一根稻草都會起而戰之。」（Shakespeare）

Hitchcock 的《鳥》為什麼可怕#

把最無力的生物變成恐懼來源，靠的是鳥類陸地上動作的零碎跳躍——頭部猛甩、隨意奔躍——這種「失控」本身就傳達脆弱。

具體建議#

讓你的身體看起來像領導者：

• 會議中：別玩筆、別翹腳又放下又翹、雙腳放穩、找個舒適位置擺手就別再動。
• 轉向發言者：別只用眼角餘光，要把上半身整個轉過去。
• 不要左顧右盼：眼神到處飄會讓人覺得鬼祟。
• 演講時：手臂從肩膀發力（大幅度），別只擺前臂；上半身可以從腰部平順轉動。
• 別緊握講台：講台會自己站著——握緊它只會讓你看起來像快倒下的那個人。

與獅子為伍，而非與狐狸#

塔木德建議：「寧為獅子的尾巴，不為狐狸的頭」——獅子尾巴翹直地走，狐狸鼻子貼地嗅尋。

• 與「真正偉大的人」共事，即使你只是團隊末梢，他們會抬高你。
• 與「狡黠卻渺小的人」共事，即使你掛頭銜，最終會被他們拖垮。

學會脫稿演講#

父親撕掉演講稿的那一刻#

作者 14 歲時第一次受邀演講。父親（一位演講大師）開車途中問他講稿準備好了嗎、是否寫成逐字稿、是否帶在身上。等他從口袋掏出講稿，父親一把抓過、撕碎丟出車窗。

接著父親耐心地把講稿重組為：

• 三段式結構：開場、主體、結論。
• 每段三個子段，每個子段一個關鍵字作為記憶錨。
• 三個關鍵句反覆練到能脫口而出。

從此作者幾乎再也沒有靠講稿演講過。

不靠講稿讓你能：

• 與聽眾眼神接觸。
• 專注於肢體與聲音變化。
• 讓聽眾感覺被你「打開了一扇心靈窗口」。
• 訊息更深地進入聽眾的心。

提升口語能力的方法：朗讀#

每天 20〜30 分鐘大聲朗讀：

• 挑選你想要模仿其文風的書（華盛頓與林肯讀聖經，作者用邱吉爾的著作）。
• 必須出聲，必須有抑揚與情感——讓你的耳朵聽見你的嘴唇成形這些字。
• 連續六到八週後，你會驚訝於自己溝通能力的進步。

戴上「指揮的面具」#

領導者必須在追隨者面前展現他未必當下感受得到的樂觀與勇氣。一位排長若坦承自己也害怕、也不確定，他就不再是領導者。

「行為改變感受」勝過「感受指引行為」#

古猶太智慧的核心原則之一：你不是只「依照感受行動」，你也常「依照行動產生感受」。

• 與某人吵架後一整天怒氣難消？不要等情緒平復——送一份禮物給對方。對方未必馬上原諒你，但你的怒氣會明顯下降。
• 想感到勇敢與樂觀？先用勇敢與樂觀的方式行動，感受很快會跟上。

真誠 vs 體面#

別過度高估「真誠」——你會希望鄰居即使心底不喜歡你，仍然客氣對你；還是讓他「真誠地」刮你的車、踢你的貓？

軍事歷史家 John Keegan：

「英雄式的領導，就像神職、政治、天才一樣，外在表現幾乎和內在一樣重要。卓越的人既被群眾看見，也被群眾隱藏——透過技藝展現，透過劇場呈現。」

通往繁榮的行動指引#

以下是作者在章末提供的具體行動清單：

• 想領導，先當跟隨者：讓周圍人看見你也對某個更高的權威（董事會、原則、創辦人）負責。
• 勇敢地呈現你的願景：學會有效地對抗——領導者不該害怕衝突。
• 完成五項對員工的義務：讓員工融入組織文化、清楚說明你的期待、不讓任何人孤獨、提供必要的技能訓練、教他們在風暴中自救。
• 把祈禱的原理用在事業上：每天早晨大聲、具體、寫下來地說出今天的目標——連續至少兩週再評估效果。
• 長短期目標都要平衡：把長期規劃排進固定行事曆，並讓追隨者也看見你的長期觀。
• 用領導者的姿態移動：開會不躁動、眼神直視對方、權威性的語氣、能脫稿演講、聲音具有領導者的質地——展現自信、樂觀、勇氣，別把自己的疑慮全部攤開。