People Like Us Do Things Like This

深層改變既困難又值得#

每一次互動的存在，都是為了促成改變。然而深層的改變很難發生——每個人都根據自己的**內在敘事（internal narrative）**行動，不會輕易偏離。

驅動行為改變的兩股力量：

這句話是理解文化與行為的核心。從吃蟋蟀還是吃牛肉，到買哪款嬰兒推車——我們的行動主要由一個問題驅動：

「像我這樣的人，會做這件事嗎？」

我們無法改變整個文化（the culture），但我們可以改變一個文化（a culture）——我們世界中的那個小角落。**最小可行市場（smallest viable market）**能最大化改變一個文化的機會。

不應該稱之為「the culture」，而應該稱之為「a culture」。選定一個文化，專注改變它。

一場學校預算投票中，支持者沒有選擇爭辯，而是在樹上繫上藍絲帶，傳達一個簡單訊息：「像我們這樣的人支持我們的學校。」 預算案以 2 比 1 通過。

這就是文化改變的力量——不靠說服，靠正常化（normalization）。

我們不在真空中做決定，而是根據我們的**群體（cohort）**來決定。正常化創造文化，文化驅動選擇。

過去大眾媒體將「我們」定義為「所有人」。但今天，流行文化幾乎觸及不到任何人——《乾柴烈火 Mad Men》只被美國 1% 的人口看過。

先定義「我們」是誰。從「我們」開始。要有勇氣只選擇一個文化來改變。

JetBlue 需要比 American Airlines 和 Delta 更時髦一點。Virgin America 需要比 JetBlue 更時髦一點。關鍵是領先一小步——不是太遠，而是剛好足夠的跳躍。

Brighid 和 Paddy White 的影片打動了整個愛爾蘭。核心訊息就是：像我們這樣的人。 政治上的改變，本質上就是文化的改變。

排他性的機構能推動改變。「像我們這樣的人」——加入我們，獲得地位。

一個晚上募集了 1.01 億美元。運作機制是同儕壓力：「像我們這樣的人會做這樣的事。」用現金換取地位。

在 TED 演講中，只需要 3 個人 站起來就能帶動全場。在百老匯演出中，則需要 15 個陌生人。臨界點因文化而異，但原理相同——少數人的行動定義了「像我們這樣的人會做什麼」。

你的工作就像一棵樹：