在企業中，是流程先還是組織先？孰輕孰重？這個問題很難有明確的答案，但我還是要投機取巧地說：兩者都重要。因為依據產業別、產品別、上下游的不同，會有不同的看法。

我從過去輔導創業團隊的經驗中得知，大部分創業者在創業前都已先有了「產品」的構想，而且在成立公司之前，都已試做出「樣品」。所以一旦成立公司，最重要的事就是先「建組織」。

這種重視產品和組織的創業想法，和我所推崇的「定策略，建組織，布人力，置系統」的優先順序與做法，是有些不同的。以下就針對這些差異做一些說明。

策略不等於產品#

許多創業者認為，「定策略」就等於「找產品」。這種說法其實太簡化，容易走入「技術／產品導向」的陷阱，而非「市場導向」的正道，甚至面臨產品銷不出去的窘境。

正確的做法應該是：先有目標市場，找到「客戶」和「用戶」尚未被滿足的需求或尚未被解決的痛點，再根據創業團隊的核心能力定義產品，這時候才會出現接近現實需求的產品輪廓。

如果創業者一開始就決定了產品，會落入兩種困境：

• 要麼坊間已有類似的「me too」產品，市場大多是紅海；
• 要麼跳過了前面幾個重要步驟，變成毫無策略規劃的產品，找不到目標市場的客戶和用戶。

把「定策略」窄化成「找產品」，等於跳過市場與需求的驗證，極易陷入技術導向的陷阱。

關於對客戶和用戶的理解，在《創客創業導師程天縱的專業力》書中的〈明確定義市場區隔，是成功的第一步〉一文中有詳細解釋，有興趣的讀者可參考。

流程先，還是組織先？#

產品可以是實體，也可以是服務。依據產品種類和數量的不同，生產模式、製造流程、交付方式和售後服務等後續事項也就不盡相同。

這些模式與流程的差異，都會影響到部門之間的分工與合作。因此，企業的組織架構如果設計得好，就可以大幅提高管理效能和生產效率，進而提升企業的競爭力。此外，組織架構也會連帶影響到管理溝通、財務架構、電腦網路架構等。追究源頭，最主要還是產品、產業、流程的差異所造成的。

這些觀念在《創客創業導師程天縱的管理力》一書中還有兩篇文章可參考：〈亞洲製造移回歐美真的好嗎？〉和〈跨界才能創新 ── 談談製造業和服務業的生產方式〉。

案例：儀器設備 vs. 半導體#

就以我服務過的惠普（HP）和德州儀器（Texas Instruments）為例。

惠普以儀器起家，¹ 產品包括電子測試儀器、醫療儀器、化學分析儀器等。這些儀器設備都屬於「少量、多樣、高單價」產品，整機組裝和測試大都採用「作坊生產」或模組化的「批量生產」模式。

我加入德州儀器時，雖然公司名字當中有「儀器」兩字（英文則是一個字 instruments），但當時已轉型為以半導體產品為主的公司。在過去半個多世紀中，半導體產業的製程都遵循著「摩爾定律」（Moore’s law）在發展。² 除了晶圓不斷加大以外，晶片也越來越小，結果是產能不斷提升、生產設備越來越貴、單一工廠的資本投入越來越大、進入門檻越來越高。雖然生產模式仍是「批量生產」，事實上每個批量產出的晶片都是非常驚人的「大量」。

兩者還有一個最基本的差別：

• 儀器設備屬於產業鏈下游的最終產品（end equipment）。越往下游越靠近用戶，在應用發展的驅使之下，就越走向垂直細分與多樣化。
• 半導體晶片屬於上游的關鍵零件（key components）。越往上游越遠離應用，就會越來越量產通用化，以達到「雞蛋不放在一個籃子裡」的效果。

這兩個比較極端的產品或產業，生產模式與製造流程自然大不相同，影響所及，相關的組織、管理、財務、網路等架構也就不同。

管理模式#

在早期以儀器設備為主流的惠普，產品應用及產品系列垂直細分化，因此每個產品系列自成一個獨立事業部，擁有自己的研發、製造以及市場部門。再加上惠普「人性化管理」的價值觀，所以每當事業部超過兩千人時，就會再細分產品線，分列為兩個事業部。

當時惠普的兩位創辦人認為，事業部總經理應該盡量認識所有員工，並把他們當成家人一般照顧，所以事業部規模應該遵循「小而全」的原則。

當時的管理模式以「目標管理」為主，主管與部屬之間的溝通交流，則以面對面互動的方式進行。每一到兩個星期，主管就必須安排時間，與每個部屬進行一對一交流，我們當時把這個活動叫做「當面聊」（get together）。

我在一九九七年離開惠普，加入德州儀器擔任亞洲區總裁。當時的德儀不再是初創時期的石油探勘儀器設備公司，而已轉型為全球知名的半導體公司。由於產業特性使然，德州儀器雖然也採用產品事業部的模式，但事業部只能擁有自主的研發、設計、市場功能；晶片的生產製造、封裝測試、全球銷售，則統一由總部中央直接管理。

如果說惠普儀器時代的管理模式是授權、分散式的管理，德儀採用的則是中央集權式的管理。這個差異在具體的經營操作上，就有明顯的不同。

預算規劃：協商共識 vs. 行政裁量#

每年底的次年營收、獲利、預算的預測與規劃，惠普與德儀都採取由下而上的匯總。然而如果上下層意見不同，兩家公司的解決方法就不一樣了：

• 惠普：事業部層級以下，透過討論、協商達成共識；總部層面則尊重事業部的計劃，整合匯總為全公司的數字。
• 德儀：內部有個名詞叫「裁量」（judgement），也就是由下而上的數字管理。上層主管只會將部屬報上來的數字作為參考，主管有極大的「行政裁量權」去做最終匯總數字的「調整」，再將調整過的數字往上呈報。

因此在德儀，最後到達執行長層級的計劃數字，都是經過層層「調整」（也就是「裁量」）的資訊，已經完全失真，最終由執行長拍板定案。德州儀器的這個決策過程，完全體現出中央集權的管理模式。

溝通方式：當面聊 vs. 每週報告#

在主管與部屬之間的溝通與訊息交流方面，德儀與惠普也截然不同。我加入德儀不久就發現，每個星期都有以我名義發給老闆的電子郵件週報，這在德儀內部叫做「每週報告」（weekly report）。

這個週報行之有年，功能類似惠普的「當面聊」，就是部屬對主管的工作報告，只不過惠普提倡面對面交流，而德儀採用文字報告的形式。因此，我助理的工作之一，就是把我所有部屬的週報進行篩選和剪貼，變成我發給老闆的報告。

網路架構#

企業在產品製程、產業特性，以及價值觀與文化方面的差異，會體現在許多方面：大到策略與組織架構，小到目標訂定與溝通交流。如果仔細觀察，可以發現許多細節的差異都源自於此。

最後我再舉一個非常重要、卻鮮少有人注意到的例子，這對全球經營的跨國企業尤其重要，那就是「全球電腦網路架構」。

網路架構就好像人體的神經系統，負責所有訊息的傳遞與指令的下達，但這個系統往往藏身在 IT 部門裡，許多企業的「長字輩」層級都不太重視。雖然現在許多企業都設有資訊長（CIO）的職位，然而在最高策略經營會議時，很少有資訊長報告的機會，這讓資訊長好像花瓶一般的擺設，更別說其職責一部分的「網路架構」了。

有些人用不同的名稱，甚至以更複雜的變化產生更多架構，但主要的分類可以用兩種型態作為代表，如圖 33-1。

• 「星狀」架構就是標準的中央集權模式，所有節點連結到中心的總部，代表了獨裁、中心化。
• 「環狀」架構就是授權分散式，包括總部在內的所有節點都在一個圓圈上，代表了平等、去中心化。

但是隨著企業的全球化、規模化，節點或據點不斷增加，又受到政治、法規、環境、成本等因素影響，網路架構也越來越複雜，要很仔細才能看出最初始的架構。有趣的是，惠普和德儀最底層、最初始的網路架構，事實上完全符合了各自的產業特性，以及產品製造流程的模式。

結語#

在企管碩士或 EMBA 的課程中，可以學到很多經營管理的理論，其中許多課程都已模組化，或許有些是必修、有些是選修，不一定都會學到。但在真實世界裡，跨國企業的經營管理是個整體：從核心價值、企業文化、策略、願景、產品、技術、組織架構，到規章制度、潛規則、行為舉止，彼此之間都息息相關，無法切分成模組、分成必修或選修的課程。

流程先或是組織先？孰輕孰重？這個問題很難有明確的答案，但我還是要投機取巧地說：兩者都重要。因為依據產業別、產品別、上下游的不同，會有不同的看法。

流程就是「事」，組織就是「人」。有時候我感覺這兩者互為因果、互相影響，我泥中有你，你泥中有我。這也是我這個系列文章以「人事」為主題的原因。

成功的企業未必都知道這些「人事」的道理，但不代表這些道理不存在、不重要。反過來說，如果企業的經營者明白了這些道理，成功的機會是否會更大？至少會少繳許多學費、少走很多冤枉路，不是嗎？