企業在建構人事體系時，有許多不同的方法與步驟，而郭台銘所主張的「定策略，建組織，布人力，置系統」，正是其中的經典範例。然而許多企業在仿效的同時，卻忽略了在成長到接班階段時，潛在接班者必須瞭解的心法：將這個順序反過來做。

企業建構人事體系的順序#

郭台銘所主張的「定策略，建組織，布人力，置系統」，次序不可搞錯。以下是來自「郭語錄」的四個步驟：

• 一、定策略：決定要做什麼「事」（方向），什麼時候做（時機），做到什麼地步（程度）。
• 二、建組織：設計組織架構時，先考慮「事」的流程、分工與合作。
• 三、布人力：有了組織架構後，再考慮最適合做此「事」的人的「輪廓」，並挑選最符合此輪廓的人選。如果人事體系一開始就考慮特定的「人」，這種組織架構設計就叫做「因人設事」。
• 四、置系統：將做「事」的流程自動化，減少行政裁量權的空間，進一步排除「因人而異」的可能性。

以上的原則，無論是產、官、學、研的各種組織架構，都可以適用。

企業的組織架構植基於其價值觀與文化#

網路上流傳一張圖，以簡易又有趣的方式呈現美國矽谷六家大企業不同的組織架構風格，包括亞馬遜、Google、臉書、微軟（Microsoft）、蘋果和甲骨文。註 21 臉書上的一位朋友陳右儒，在也是網友的許庭耀轉介下，對前面這個論點和這張圖發表了他的意見：

我不是微軟的人，不過我必須說一下，那張有趣的組織圖是二 ○ 一一年時期的。二 ○ 一四年新執行長納德拉（Satya Nadella）就任以來（已經四年多囉），微軟的績效評估系統已經徹底不同了，從封閉的「由上到下」（top-down）文化，變成擁抱嶄新的成長思維（growth mindset），體現出納德拉的領導風格。

同時他也附上一篇文章的連結。註 22 這篇〈你如何扭轉一家十三萬人的企業的文化？問問納德拉〉，確實值得細讀、咀嚼、思考。

自從二 ○ 一四年納德拉接任執行長之後，微軟確實有很大的改變。這也證實了一件事：企業的價值觀與文化，會影響工作的流程，從而影響組織架構。

讓我們再回到先前介紹過的「企業文化洋蔥圈」模型（另請參閱《創客創業導師程天縱的專業力》一書中的文章〈好的經營者必須能預見未來〉）。

在上一節中，輕輕點到了這個模型第二層「願景與策略」中的「策略」部分，以及第三層「目標與管理」中的「管理」部分。第二層的重點是，除了使命、願景之外，就是「具有競爭優勢的策略」；第三層的重點是管理，而管理的目標就是建立一個「有執行力的組織」。

「定策略」屬於洋蔥圈的第二層，「建組織」、「布人力」、「置系統」則屬於第三層。郭語錄的這四句話，巧妙地把洋蔥圈模型的第二、三層連結在一起，而我只不過是以「人」與「事」為主軸，用另一個角度來闡述。

從右儒分享的這篇文章中，可以看出納德拉首先做的改變，就是微軟的企業文化與願景，而這是上一節中沒有提到的。謝謝右儒的提醒，讓我藉機補充，加上價值觀、使命與願景對策略與管理的影響，而微軟就是一個活生生的例子。

接班人的培養#

雖然說「定策略，建組織，布人力，置系統」的次序不可搞錯，但在第二代或專業經理人的接班培養階段，則必須反過來做。

原因很簡單：這四句話符合郭董開疆闢土的性格，霸氣十足，因此適合創業家或新事業，是開創階段的重點工作，次序不得顛倒。至於接班人，因為是要承接事業的，所以必定要知道「不在其位，不謀其政」的道理。但這句令人耳熟能詳的話也並非一定如此，重點在於「接班人」的身分。

對接班人而言，有三個關鍵的自我修練：

• 低調：世界是公平的，當你得到了權位，就很容易失去初心。能夠獲選為接班人，必然得到高層的培養與觀察。此時切勿得意忘形，得罪了紅眼冷視的各個山頭，應該一秉初心，贏得同僚們的信任與尊敬。
• 戰功：尤其是身為二代的接班人，身邊圍繞的都是隨著創業者打天下、身為「家臣」的長輩，他們視接班人的權位來自「世襲」。此刻，接班人所缺乏的就是令人信服的戰功。
• 心態：尤其是身為專業經理人的接班人，不似二代具有不可撼動的「世襲」地位，而且通常是「非唯一」的接班人，因此經常會面臨競爭，為了面子問題而出現患得患失的現象。專業經理人經常有著「最後一戰」的壓力，希望畢其功於一役，因而在心理上採取「有限賽局」的態度，然而一旦失敗，只有辭職求去一途。在過去四十年的職場上，我見證到太多例子，最後坐穩高位的人，往往都不是最被看好的人選，正是因為沒有心理負擔，才能有「無限賽局」的心態。

那麼，如果要將「定策略，建組織，布人力，置系統」的次序倒過來，實際上該怎麼做？對接班人又有什麼好處？

一、置系統#

當組織成長壯大之後，諸如部門間的連結、新舊系統的相容性等方面，多少都會出現問題。隨著主管更替、人員流動，更會出現許多「不拉馬的兵」和「可要、可不要」的虛功，接班人很容易就能發現改善的機會。

組織對於任何改變都會抗拒，但是系統不會反擊。從「系統」的角度入手，會讓接班人瞭解「事」的運作與細節。

二、布人力#

從「事」的改善，可以看出「人」是否適任。這時可以開始布局中、低層「能動手做事」的人，以引進年輕化、科技化、做實事、有執行力的人才與新血為目標。適合的人才可以加速系統的改善、績效的提升，以及世代的交替。

三、建組織#

循下而上，在內部阻力小的情況下，也會立下些許戰功。接下來高層會有期待，接班人也應該接受外部的挑戰，建立組織、開疆闢土。在大多數的企業裡，只有開拓新市場、擴大營收、增加獲利，才能被視為立下戰功。而接班人在瞭解系統、引進人才之後，可以主動請纓擔任產品線主管，以便建組織、立戰功，往後也才能服眾。

四、定策略#

在接班人培養期間，多少會有機會參與企業經營的決策會議，目的是讓接班人瞭解權力核心的運作，以及決策的模式。參與會議時，應該多觀察、多傾聽，除非被點名發言，否則不要急著表現自己。

因為大企業中有許多歷史造成的做法，有的看似是「不拉馬的兵」，有的看似是「打補釘」，可是補釘下掩蓋的是什麼？在不瞭解的情況下，急於求成只會傷害自己。因此「定策略」一定是反過來做的最後一個步驟。

結語#

以上的道理，不僅適用於二代和專業經理人的接班過程，對於由外部空降進來的高層，其中的一些步驟也可以參考。

如果不是反過來做，而是仗著「接班人」的身分，在接班前急著在「策略」上給意見、做改變，結局就會如同一本書的書名：《抱歉，我搞砸了你的公司！》

註 21：編注：圖片出處：http://bit.ly/ORGchart，或掃描條碼：

註 22：編注：文章連結：http://bit.ly/MSFTNadella。