「現有客戶」是企業最寶貴的無形資產，許多新產品的構想、新技術的研發、新的市場需求與痛點，都來自忠誠的現有客戶。但客戶的建議是否能成為企業發展的方向，是否能帶來新的商機，則必須靠企業自己分析與判斷。

維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）和克里斯．特林柏（Chris Trimble）兩位美國的知名商學院教授，共同撰寫了一篇〈執行長的開創執行力〉（The CEO’s Role in Business Model Reinvention），發表在二 ○ 一一年一月號的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上。這篇文章呼籲企業執行長都必須在「商業模式再造」上扮演重要的角色，並建議執行長在做年度策略與計劃時，要以「三個盒子」的做法，來平衡新舊和長短期的目標。

簡單地說，所謂「三個盒子」的做法，是指執行長在規劃年度策略和專案時，要兼顧三種分類，並把這些策略和專案分別裝在三個不同類別的盒子裡：

• 盒子一：守成（manage the present）
• 盒子二：除舊（selectively forget the past）
• 盒子三：布新（create the future）

我發覺這個做法非常實用，而且並不是專為大企業高層主管所設計的。它適用於任何組織、任何規模、任何層級的主管，用來延續本系列文章的主題「如何訂定年度業績目標？」當然也適用。

在象限 A 裡的守成#

在前文〈怎麼訂定有效的年度業績目標？〉中，我介紹了市場結構的四個象限。其中，針對現有產品及市場，我建議採取兩個步驟來制訂明年度的業績目標。但是作為一個負責制訂目標並執行達成的業務主管，不能只著眼於「現有產品」和「現有客戶」的短期目標上。這個部分在圖 29-1 中標示為象限 A，在「三個盒子」模式中，就是「盒子一」的「守成」。

如果你的高度夠，或是你的職責需要負責盈虧，那麼在象限 A 裡只做到「守成」是遠遠不夠的，至少還必須達成兩個目標：

1. 擴大在現有產品和現有客戶的「市場占有率」；
2. 提高在象限 A 裡的「效率」。

關於提高市場占有率，前篇文章已經詳細說明過，這裡就不再贅述。至於提高效率方面，我通常採用的做法，是對於業績、費用、人員的成長率以對折方式訂定。例如明年預定的業績成長率是二 ○％，那麼費用的成長率就不得超過一 ○％，人員的成長率就不得超過五％。

因為象限 A 的業績是「守山頭」，並且要擔任「金牛」（cash cow）的角色，以提供足夠的現金與資源去「開疆闢土」，否則企業無法「布新」、無法發展，所以才會有守成不易的說法。

詳細的「守成」方法，請參閱前文〈正確的目標，才能引領正確的方向〉。在「解決之道」的段落中，就提到了「文武周邊」的效率提升。

布新#

根據市場結構的四個象限圖，新業績的開發來自「攻擊」象限 B 與象限 C。

象限 B：現有產品進入新客戶#

以現有產品打入以往無法取得（unobtainable）的客戶和市場，也就是從象限 A 往象限 B 擴展，就必須移除「非產品和非技術的障礙物」，例如執照、許可、專利、法律、政策、保護、地域性、通路等。這通常要靠業務、市場、法務、政府公關等部門的協同合作才能達成。在企業界，為了攻克這種特定客戶或細分市場，通常都會成立一個特別團隊，例如霹靂小組（Special Weapons and Tactics, SWAT），給予一定的成員、費用以及跨部門協調的權力，以達到有時限的業績目標。

象限 C：從現有客戶中找到新產品開發的需求#

收錄在《創客創業導師程天縱的管理力》中的〈偷雞也要蝕把米〉一文，提到以三個問題來判斷對客戶降價是否能有回報：

• 「雞」在哪裡？我要很詳細地知道後續的「機會」在哪裡？後續的「機會」有多大（量化）？
• 雞要怎麼「偷」？我要詳細的「偷雞」步驟和行動方案。
• 除了這次的降價之外，我們究竟還要「蝕」多少米？我要知道在後續「偷雞」行動過程中，我們究竟要「蝕」多少米（投資多少金額）？

同樣的模式，我也經常用在「是否要為現有客戶或市場開發新產品」的決策上。

「現有客戶」是企業最大、最寶貴的無形資產，許多企業的新產品構想、新應用開發的驅動力、新技術的研發、新的市場需求與痛點，都來自「忠誠的現有客戶」。但這些寶貴建議是否能成為企業發展的新方向、是否能帶來新的商機模式，則必須靠企業自己分析與判斷。

「偷雞也要蝕把米」是一個很直接、很容易溝通的模式，可以在我們滿足現有客戶的需求之外，評估是否有更大的市場值得進入，以及如何進入。畢竟企業經營者必須對營收和獲利負責任，也要為企業未來的轉型升級預做規劃。

象限 D：新客戶新產品#

象限 B 和象限 C 的開拓，有人稱之為「相關多角化」（related diversification），它的「相關」是來自「產品」或「市場」的相關性。至於進入象限 D，業界則稱為「非相關多角化」（unrelated diversification）。

企業多角化經營是一個非常重要的策略問題，有許多因素及不同的模式來分析、判斷，但這些不在本系列文章探討的範圍。

本系列文章是從「訂定年度業績目標」的角度，探討業績成長的來源和優先順序。象限 B 和 C 尚可從業績成長的角度，帶動「相關多角化」經營的機會；但如果要進入象限 D，就很少是從「業績成長」的機會來探索，通常只會在「企業策略」的層面來思考。

訂業績目標的優先順序#

把圖 29-1 結合上述「三個盒子」模式與多角化的論述，可以畫出圖 29-2。

1. 首先依照前文〈怎麼訂定有效的年度業績目標？〉介紹的方法，決定象限 A 的業績目標，就如同推動 A 弧線，增加業績和市場占有率。
2. 接著往右推動象限 A 和 B 的分隔線，也就是將現有產品打入新客戶、新市場。
3. 然後往上推動象限 A 和 C 的分隔線，也就是說，從現有客戶得到新需求，開發新產品滿足之。

在訂定明年度業績目標時，依照 A、B、C 的順序分配資源、訂定業績目標，如此一來就可以兼顧長、中、短期的業務發展，並且協助企業帶來「相關多角化」的商機。